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80后国企管理者如何与下属相处?

2013-07-09 10:42:56来源:商业评论网热度:评论

提升自己在团队中的地位,是个很害自己的问题。骨子里是“领导要像领导的样子”的自尊心和虚荣心在作怪。如果他们每个人都很成功,团队凝聚力提升了,整个团队在公司的地位提升了,你在团队乃至在公司的地位,才能算是真的提高。

背景介绍:

我大学毕业后进入一家股份制公司从事销售工作,在这家股份制公司干了5年,后来因为公司变动,我跟随领导跳槽到一家国有企业,目前在新公司工作已有半年时间。老领导任新公司的副总(主持工作),我任销售部的部长,我部门有四位下属,有三个是老领导亲自招聘进来的,另一个是新公司的董事长的外甥。

80后国企管理者如何与下属相处?

80后国企管理者如何与下属相处?

特别要说的是,我今年27岁,之前没有任何管理经验,在我们部门是倒数第二小的,我该如何管理这些员工呢?先简单的介绍一下这些员工的情况吧:

员工A:比我大8岁,男,是我老领导的高中同学,人比较厚道,之前干个体,没有我们这个行业的从业经历。

员工B:比我大1岁,男,是我原公司的行政部门的同事,且关系处的相当不错,那个时候我俩兄弟相称,我称呼他X哥,他称呼我小X.到了新公司后,我成为了他的领导,他也没有这个行业的从业经历,对业务不熟。

员工C:比我小1岁,女,是我原公司的助理,业务能力很强,是我在新公司的重点培养对象。私下里,B、C都是我的好朋友。

员工D:比我大2岁,男,是公司董事长的外甥。

遇到的问题:

1、 因为ABC都是老领导招聘过来的,有些时候会发生业务越级汇报的情况,老领导也会把一些私人的事物直接交予我的下属来做,我在中间并不知情,很多时候都很尴尬。如何能解决这个问题,该默默接受吗?

2、 也许是因为年龄小的问题,在工作中,ABD从来没有使用过工作称呼,一直喊我小X.我觉得这是不对的,工作中应该使用工作称呼,下班时间称兄道弟到无所谓,但是我又不知道怎么跟他们说明我的态度。如何能解决这个问题呢?而且我觉得称呼还是挺重要的,尤其是对外部门或是客户时,直接降低了我的身份。

3、 B、C到了新公司后开始谈恋爱,对此我是反对的,一是违反公司制度,二是我认为B、C的恋情使他们成为一个小团体,因此还闹过不愉快。

4、 D一直是个老大难,业务也不懂,也不主动学习,仰仗着董事长的关系,领导的架子比我还大,不知情的人还以为他是我们部门的部长。

以上是我目前急需解决的问题,我没有任何管理经验,问题问的可能也非常初级。需要说明一下我们团队的工作效率还是可以的,但是我该如何管理好这四位员工,如何提升团队的凝聚力呢?如何提升自己在团队中的地位呢?

案例分析

案例很有代表性,主人公很能干,年轻的部门领导,带领一批复杂的群体(老员工、关系户)等等,而且在国企。

问题一:越级指挥问题。针对这个问题,较好的解决办法是建章立制,即让每个人都写周计划、周总结,周计划、周总结中包含各项工作事宜,包括上级领导交办的事情(周计划、周总结制度);遇到任何额外情况,需及时汇报(汇报规则)。周计划、周总结制度与汇报规则,让你及时掌握每个人的工作状况和动态。

问题二:称呼与尊重问题。建议如下:采取内外有别的策略,即在部门内部(你与四个人),怎么称呼都可以;在外部,包括部门之间、客户之间,用正式称呼。说明如下,部门内部让他们随便称呼,这个是因为你年龄小,同时表达对他们的随和和尊重,因为他们毕竟比你大,是大哥级别。对外部,部门之间是显示部门的脸面,各位要为咱们部门争气,但相对随和一些为好;对客户方面,是显示公司的脸面和规范,需要非常非常正式。

问题三:员工谈恋爱的问题。这个问题咨询一下人力资源部,看如何处理为好,最好能调走一个到其他部门。一个最为基本的原则是:不能影响部门大局和公司大局;同时警告他们谈恋爱,要隐蔽一些,不能影响大局和工作,否则“我也保不住你们”。

问题四:这个通过问题一的方式能解决一部分,即建章立制。同时,你可以私下与董事长谈一下,向他请教如何带好D,他会告诉你一些处理原则的;另外也可以请教老领导与人力资源部部长。

团队凝聚力的提升:你与他们四个人是联系在一起的,他们的成功才是你的成功。建议的处理原则有两个:第一个原则是中国古老的处世哲学,即“外圆内方”。外圆,是与他们之间关系的处理,私下里和部门内部,敬重他们,比如可让随意称呼你、比如多征询他们的意见和建议,在日常的交往中,亲和一些,姿态放低一些,语气和风格柔和一些;内方,是关于事情与制度、规则的坚持,虽然态度与语气柔和,透着对他们的敬重,但原则、规则要坚持。柳传志曾说过他们内部的一个对话原则:“有话要说,但有话必须好好说。”

“有话要说”,可以说是“内方”(建议、意见、要求等等),“好好说”则是“外圆”,以一种尊重对方的方式来对话。第二个原则是借用与人合作中的一个古老原则,即“一报还一报”。你对他们的敬重和珍惜,他们反过来会回报给你一些增进整体凝聚力的态度和行为。在这两个原则基础上,带领大家做出更好更高的成绩,体现团队在整个公司里的价值,进而树立团队在整个公司里的地位。

提升自己在团队中的地位,是个很害自己的问题。骨子里是“领导要像领导的样子”的自尊心和虚荣心在作怪。如果他们每个人都很成功,团队凝聚力提升了,整个团队在公司的地位提升了,你在团队乃至在公司的地位,才能算是真的提高。

你在团队中的地位是大家捧出来的,大家不捧你,公司不捧你,空有职衔,是没有地位的,职衔不等于地位。初为管理者最容易犯的毛病是:“外方内弱”的表现,即气势很有架势,装出一副威严的领导模样,其实内心很脆弱,遇到很多问题不知道方向在哪里、哪些是价值关键点、哪些是必需坚守的原则、哪些是更好的处理方式等。


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