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留住人才,150年历史的雀巢是这么干的!

2017-08-16 10:35:27来源:《培训》杂志2017年8月刊热度:评论

重视人,才可留住人。尽管在新时代,雀巢的人才发展规划一直随着业务需求与外界环境的变化而调整,但“以人为本”的理念始终未变。或许,这就是诸多人才愿意长期停留的原因。

留住人才,150年历史的雀巢是这么干的!

在雀巢工作22年之久的大中华区学习与发展总监朱美玲表示,她最感慨的是公司高层对于人才发展极度重视。“有人问我们CEO,花了那么多精力在培训上值得吗?他回答,你认为培训很贵,但想象一下如果没有培训,你付出的成本会更多。”获取人才的方式无外乎3个“b”——买人(buy)、借人(borrow)、培养(build),而相比前两者,培养带来的人才忠诚度不可估量。朱美玲说:“在共同的工作和培训经历中,员工对彼此和对公司的感情越来越深。事实上,除了我,雀巢还有很多‘老人’,二十年、三十年的工龄不在少数。”

雀巢的前任CEO之一赫尔穆特·茂赫(Helmut Maucher)曾反复提及管理雀巢公司的首要原则,即“必须以人和产品为导向”。重视人,才可留住人,无论“人”是指人才还是顾客。这番领悟支持雀巢屹立了150年,长期站在行业之巅。

重视培养,百年一贯的人才价值观

雀巢对人才的认知是百年一贯的,从一开始就建立了基本的人才观。

茂赫列出了基本的管理原则之后,由继任CEO彼得·包必达(Peter Brabeck)传承修改。

“包必达先生的视野非常开阔,他会构想蓝图,有很多想法。”朱美玲介绍,尽管到了这个时代,人才价值观的措辞有所调整,但是有些基本原则是不会变的。比如,尊重、信任、诚实、融合、精益求精、持续改进、积极的态度……这些原则仍然是构建雀巢人才价值观的基石。

朱美玲加入雀巢时身处香港,1997年随着大部队搬来了北京。大中华区总部的人才体系从那个时候开始逐渐成形,其人才观和全球总部一脉相承,人才培养架构与资源刚开始也基本是瑞士总部培训体系的“投射”。从中,她感受到,公司高层对人才培养的重视,是雀巢持之以恒的重要企业文化之一。

“我当时去瑞士培训,发现每节课都会有最高级别的领导者和学员进行问答。”朱美玲回忆,“这在我们大中华区也是一样的,只要一提到培训,高层们不管多忙,都会尽自己最大的努力来配合。”

高管们认同培训的影响力,将培训当作非常重要的公司运营工具,这是雀巢重视人才培养的基本因素。

在雀巢,培训有7个目标

据朱美玲介绍,雀巢高管们认为培训有七大作用,也希望在培训上的投入最终能达成这七个目标。

第一,传播公司文化。

瑞士总部的一些价值观与原则在经年累月的考验下,非常值得推广。公司高层将培训作为传播渠道,希望能将这些价值观传递给每一位员工。雀巢相信,每个员工都是个人职能领域的领导者,尽管他也许并非处于管理岗位,但仍具备自身的影响力。因此,只有当每位员工都了解且遵循公司的价值观与原则,公司的正统文化才会得到有效传承。

第二,教授产品知识。

对于业务人员而言,产品知识非常重要。雀巢的产品不下万种,每个业务单元的员工都需要了解相关产品是什么,为什么要去销售,其质量如何等。业务人员应该信任自己公司产品,对其了如指掌,就好像产品大使一般。

此外,雀巢的愿景是“营养、健康,幸福生活”,由于食品公司的性质,员工还需参与一套关于营养的培训。“我们每个员工都要认识到,雀巢每一个产品当中含有哪些营养元素,为什么比其他公司的产品更好。”这种培训在雀巢又称为培养NQ(Nutrition Quotient),由专业的营养师进行指导。

第三,确保食品安全。

作为全球最大的食品公司之一,雀巢必须对品牌负责,食品安全是重中之重。因而,合规培训在雀巢也有着重要地位,相关人员须熟知国际以及大中华区的食品安全标准,确保过关。

第四,维护内部平等。

组织中常常会出现无意识偏见(unconscious bias),而雀巢内部一直宣扬尊重与平等,提倡消除偏见。这些观念也通过培训灌输给每一位员工。

第五,提升岗位能力。

这一般属于常规培训,针对不同的职能领域进行定制化培养。

第六,培养管理与领导能力。

从普通员工晋升为管理者之后,所需的基本技能也会增加,例如策划、组织、监督、授权、教练等。

第七,紧跟时代潮流。

除了保持优良传统,雀巢也在紧跟当前学习与发展趋势,尝试推广e-Learning与移动学习,帮助员工更方便快捷地学习。

推广阶段即全力支持

雀巢的学习与发展团队尝试推广任何一个项目时,都是“从上到下”执行。高层先要对项目有所了解,然后提供支持,甚至成为项目中的导师或学员——朱美玲认为这才是做到了对培训“全力支持”。

学习与发展部门需要让高层感受到,这门课是属于他们自己的。高层作为导师,应该了解如何设计该门课程,自己安排讲授重点,培训部门只需为其布置好授课环境。

随后,将任务传达给下一层级的领导者,让他们发挥传播作用。例如,参加过某个项目的管理者,可以分享自己的培训体验,给正在上课或即将上课的学员提些建议。有时,参加过同一个培训项目的人,会拥有共同的“语言”,他们对各个专有名词十分熟悉,沟通起来也很亲切顺畅。

朱美玲举例:“我讲到ELS,大家都知道是effective leadership skills;我说EDC,他们能立刻反应过来是everyday coaching。”这是雀巢培训时全球通用的语言词汇,从管理者层面得到了推广,员工们被鼓励参与这些项目,久而久之就形成了一种文化。

到了直线经理的层级,则需要成为员工的教练。公司安排的教练课程并不只针对学员,还有学员的直线上级——让上级对下属进行教练,这种行为才会有持续性。


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