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任正非关于低绩效员工要好聚好散地逐渐辞退的讲话

2017-12-04 11:09:03来源:互联网热度:评论

近日,华为心声社区上发布了任正非近期在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话。任正非在讲话中谈到了7点,分别是:

近日,华为心声社区上发布了任正非近期在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话。任正非在讲话中谈到了7点,分别是:

1,华为要成为智能社会的使能者和推动者,但要坚持聚焦,不是什么都做。华为将聚焦在万物互联的优势领域(ICT基础设施和智能终端),汇聚内、外优秀价值链资源,但坚持“不做应用、不碰数据、不做股权投资”。

2,华为未来的运作模式是在共同价值守护、共同平台支撑下的各业务/区域差异化运作,是从“一棵大树”到“一片森林”的改变,要统一思想,但也要耐心改良。他认为,共同的价值观,是共同发展的基础。欲速则不达,华为变革不急于在短期时间内达到目的。

3,对于团队管理,他表示公司坚持从成功实践中选拔干部。干部队伍要有使命感与责任感,要具备战略洞察能力、决定力,要富有战役的管控能力,要崇尚战斗的意志和自我牺牲精神。

4,贯彻物质激励和精神文明建设双轮驱动,用荣誉感激发责任感,将公司愿景使命与员工工作动机相结合,在规则制度基础上信任员工,激发员工持续奋斗的内在动力。

5,以责任结果导向简化KPI考核。?他表示,KPI考核的改革是在内、外合规边界内的责任结果导向,减少考核更多的过程行为。考核的是当责和当责的结果,当瞄准结果考核的时候,我们要简化KPI,KPI一简单,所有人的奋斗目标也清晰了。他同时也表示,低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式,但可以好聚好散。

6,运作重心前移,反向梳理,逐步精简机关,加强人员流动。比如平台发个邮件要求代表处统计报表,代表处可以不回答,拒绝回答的次数多了,机关这个部门就是多余的,因为你是在干扰前线。否则,机关永远精简不了。

7,在坚持核心价值观和责任结果导向的基础上,通过开放迭代、汇聚智慧的过程,逐步构建面向未来的人力资源管理纲要。他表示,纲要的版本和结构就像安卓系统一样,安卓是开源的,免费给大家使用,但大家的讨论反向给它,它不断地吸收。纲要小组吸收以后沉淀净化,纲要也越来越完善。

以下为任正非的讲话全文:

一、公司未来的价值创造要以客户为中心,聚焦在万物互联的优势领域(ICT基础设施和智能终端),汇聚内、外优秀价值链资源,成为智能社会的使能者和推动者。

我们要成为智能社会的使能者和推动者,要坚持聚焦,不是什么都做。万物互联我们要敢于领先,持续扩大优势。万物感知我们只聚焦做一部分,万物感知的特性是传感器,不是我们的业务特长范畴,我们只聚焦在其中的连接和边缘计算、分布计算,持续构建和巩固优势。终端有感知部分,但,更是一个端、管、云的综合体,不仅仅只是一个网络显示器。

万物智能是行业知识和信息技术相结合的结果,这是各行各业的业务领域,而且数据涉及隐私保护,处理这个问题很难的。ICT行业使能各行各业智能化、使能智能社会的关键,将是一个持久的、充满挑战的历史过程,因此也是我们的长期机会。

但我们坚持“不做应用、不碰数据、不做股权投资”,我们聚焦云计算和大数据人工智能平台,让各行各业实现自身的智能时更简单、更容易。同时也用于我们自己内部管理的智能化,使我们自己的内部管理更加简单、高效。也用于现有产品和服务的智能化,比如GTS、消费者云服务,使用智能新技术为现有客户、现有网络创造新价值。

我们要限制我们的领域,一是能力有限;二是这些数据涉及隐私保护,我们要处理好这个问题,要使客户放心、让伙伴放心。我们只要处理好这个问题,在客户授权下,聚焦在ICT基础设施和智能终端,是可以有作为的。战略不要发散,ICT基础设施和智能终端已经是很大很复杂的业务领域。

未来的价值创造来源“以客户需求和技术创新双轮驱动”,我是同意的。

商业模式创新是一个工具,目标还是满足客户需求。首先我们要不断地形成方向大致正确、组织充满活力,就能胜出。如果方向不正确,是产生不出价值来的,组织也难以充满活力。

方向正确是领袖要素。领袖要素是方向大致正确的一个保障,组织充满活力要成为方向大致正确的另一个保障。组织充满活力既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行,也要善于自我批判,使得一旦方向脱离大致正确后,能够及时纠偏。在知识爆炸、行业快速变化的今天,充满活力的组织要让领袖听得见来自各个层级的声音,吸收全组织的精华,以保证持续维持大致正确的方向。

华为将来的价值循环平台还是全产业链的价值创造与分享,包含对外价值链和对内的价值链。这个平台是应该有方向和业务目标的,要捆绑内、外最优秀的资源。对内价值链,是激发组织与员工的活力,提高每个组织与员工在价值创造中的机会及输出;对外价值链,是捆绑组合一切优秀的资源能力,形成优质资源的集合,提高我们的整体竞争能力。

二、公司未来的运作模式是在共同价值守护、共同平台支撑下的各业务/区域差异化运作,是从“一棵大树”到“一片森林”的改变,要统一思想,但也要耐心改良。

公司运作模式从现在到未来的改变是从“一棵大树”到“一片森林”的改变,这就很形象。首先我们要认真总结,三十年来是如何种好一棵大树的,让历史的延长线给我们启发,如何去种好一片森林。“一片森林”顶着公司共同的价值观;下面是共同的平台支撑,就像一片土地,种着各种庄稼;中间是差异化业务系统。

共同的价值观,是共同发展的基础;有了共同发展的基本认知,才可能针对业务特点展开差异化的管理;共同的平台支撑,是我们在差异化的业务管理下,守护共同价值观的保障。“天”和“地”是守护共同价值的统治,中间业务的差异化是促进业务有效增长的分治。

第一,我们公司的理想,还是要在这个世界上有一定地位,所以要聚焦一个窄窄的航道,跑得比世界均快,现在我们可以强调航道稍微宽一点,但仍聚焦在主航道上。我们总体的业务方向和承载的技术要具有相当的一致性。

第二,如何形成共同基础?我们要有价值创造及价值分配的共同思想基础。为客户服务是我们共同的价值观,支撑这个价值观的长期、短期激励机制,是实现这个目标的有力措施。精神激励要导向奋斗,物质激励要导向多产粮食。我们的长期激励,是对员工已有贡献及可持续贡献的价值分配,这也是共同的基础、共同的理想,是不可动摇的理念。短期激励,是对当期贡献的分配,同时兼顾其为增加土地长期肥力的隐形努力。这是我们努力改进的方向。

第三,共同平台有中央平台、前方平台。中央平台要简化,担负着服务与监督的统治责任,虽不参与一线的具体作业决策,但对整体作业质量要起到监督责任。授权不是分权,授出去的是决策权,保留下来的是监督权。中央平台同时要担当全球战略性决策的职能,负责战略洞察、整体战略制定及支持关键重大战役。同时担当集团能力中心,集中、吸收最好的一线经验,孵化能力,并为一线广泛赋能。前方平台,根据不同国家、不同条件,前方平台跟随业务的差异化、区域的差异化而构建。差异化平台所承载的功能,由服务对象牵引平台功能的构建。可以在内外合规的条件下,作战方式更加灵活机动。一线的部分数据可以不再上传,但不上传不等于中央平台不能管控,数据要透明。权力是由中央授予的,是分治权力,中央平台要对授予的权力展开有效监督。

第四,在西伯利亚、亚马逊长的是森林,在内蒙和哈萨克斯坦长的是草,还有沙漠。我们有100多个代表处,100多个作战平台,消费者业务和网络业务的运作方式也相差很大……,业务差异化、区域差异化是必然存在的,我们允许目标的差异化、考核的差异化,运作方式的差异化,但经营数据的规则不能差异化。目标的差异化、考核的差异化、运作的差异化,是让作战组织能够在实战中迅速决策、抓住机会。经营数据的规则不能差异化,否则我们就无法看到每个业务单元的真实经营情况。因此,差异化只能在共同的“天”和“地”中间产生,必须是“顶天立地”,中间放开,这样就可以在我们共同价值的基础上,又激活了各模块的创造合力。共同价值、差异化是什么,我们将来都注示清晰。


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