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空降人力资源总监怎样才能落地生花?

评论 2018-05-07 10:11:23来源:互联网热度:

随着市场进程的加剧,周围竞争环境的不断升级,很多民营企业家已经迫切的意识到仅靠自己以前的感情管理以及安排亲信监督管理已经达不到企业的需求。

空降人力资源总监怎样才能落地生花?

随着市场进程的加剧,周围竞争环境的不断升级,很多民营企业家已经迫切的意识到仅靠自己以前的感情管理以及安排亲信监督管理已经达不到企业的需求,况且自己也没有那仫多得精力,人才的重要性和规范内部的管理流程成为燃眉之急!但令人苦恼的是招聘来的人力资源总监一个个都败走麦城,不堪重用!­

而作为空降兵的人力资源总监,来到企业以后,面对乱七八糟的人力资源管理现状,怎能一个晕字了的!于是运用自己的所学有板有眼的干了起来!很多事情还拿不准的时候,老板却一再的催促讨要结果。企业的很多亚文化和潜规则根本不清楚,而且更有一种表现欲望在作祟的心理下就开始下刀了!好了,一不留神刀片子砍到了老板的脚丫子上---即使没有砍到老板,结果砍到了与老板关系近的人身上——于是不得了,群起而攻之。而你又是外来户,和老板没有情感基础和信任基础,空有专业能力也用不上。时间一长,老板会认为你不行,再加上众人鼓噪,出你的丑,结果你不灰溜溜地离开又能怎么办?­

    其实,首先你不要急于建功立业,要先做老板的参谋助手。老板遇到了头疼的人力资源问题,你完全可以发挥你的专业经验和知识,给老板出些工具型人力资源操作建议,老板听着都新鲜。而老板了解企业的实际状况,他会做出选择和决策,有策略地发布实施和执行,当然会让你辅助实施。一试,不错,初见成效,老板自然高兴,他会从心底里认知你的专业水准。如果一试,效果不理想,你当然可以给出纠偏的专业建议,结果也不会太坏,因为这决策是老板做出的,反弹不至于直接冲你来。正常情况下,有你的专业建议、老板的慎重抉择,是不会有大闪失的。然后步步为营,稳扎稳打,积小胜为大胜,用不了多久,你就会赢得老板的信任,老板也就会陆续授予你权杖。这种稳扎稳打不声不响、逐步积累起战功的做法,一般不会招致元老的嫉妒,反而会赢得他们的支持。因为,你的到来和做法为组织赢得了效益,也潜移默化地改变着企业混乱的现状。这样你就获得了组织资源。有老板的信任,你将获得权杖资源;有元老的信任,你将获得组织的资源。权杖资源+组织资源,你就具备了发挥专业工具能力的基础,就可以逐步舞动起你HRD的权杖,构建起一个健康完善的人力资源体系。­

但我要提醒:切忌一,为了获得元老们的支持,和元老们拉帮结派,做些不正派的活动,使自己陷入不健康的境地,招致老板讨厌。切忌二,和新进人员结成弱势同盟。有时企业差不多同一时期引进了几位中高级管理人员,新加盟组织成员的弱势心理活动,很容易结成情感上朋友,于是几位新进的中高管人员惺惺相惜,结成弱势同盟,这对开展工作是有百害而无一利。作为人力资源总监,切忌和企业里面的任何人私人关系走得太近。­

在民营企业做事,尤其做HRD,打上老板的大旗是很管用的,不然很难干成事情。当然也不能什么事都打上老板的大旗,打不好适得其反。能够为老板增光添彩的,就打老板的旗号。但打老板旗号之前,最好和老板沟通一下,老板点头或知晓,不反对就可以打;如果情形紧急,来不及和老板打招呼打了老板旗号,过后也要抢得第一时间和老板沟通到位。­

    当然,自己的旗号也要打,关键看什么时候打,干什么事情打。有些事情老板不方便出面,授意HRD做,HRD在企业内积累了一定的基础资源后,完全可以打自己的旗号做这些老板想做而又不便做的。这样做的结果,有可能会出现以下情况:那些反对者不明就里,不敢轻易到老板那里鼓噪;有些人会到老板那里试探,老板大多不会理睬;只有不识时务者才会找老板直接告恶状,反而自讨没趣。这种情况下正是HRD树自己小旗的时候。如果HRD搞反了,往自己脸上贴金,往老板脸上抹黑,估计抹不了几次,自己也该下课了。­

民营企业做大后,招聘就是一项日常工作。尤其高管招聘,绝大多数的民营企业老板都要对部门经理以上人选亲自面试。但老板又确实太忙了,当企业快速发展时,大量的高管招聘往往会占去老板大量的时间,有的老板抱怨面试甚至占去了自己70%的精力。一旦老板这样说,人力资源总监(HRD)肯定是不合老板的心意,背后不知骂了多少次。结果是HRD换了一个又一个,却始终问题依旧。HRD也抱怨:老板不信任,不放权,非要亲自看一眼,出国一个月也要等一个月,结果好的人选也都给等没了;老板一旦回国了或有空了,就责问HRD为什么缺这么多高管,催促赶快通知人选面试,可人才怎会召之即来?于是老板又气又急,骂HRD这点事都搞不好。于是HRD一生气辞职了,老板更骂。­

   那么,高管招聘在民企是否就没有解决办法了呢?有!首先,要有一整套完整的招聘体系和流程以及招聘制度。只有水渠修好了,水才能顺畅地流动。你要让老板确信这套招聘体系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。其次,组建高素质的招聘队伍,这里面包括招聘人员职业意识和职业道德,以及专业的招聘能力和强大的沟通协调能力。只有让老板确信招聘体系和队伍靠得住,并且实践证明最初招聘的一批人确实是好的,可以放心,老板自然会乐得不去面试。  有些HRD被老板辞掉还有另外一个问题,就是拿捏不准是迎合老板,还是坚持自己的职业准则。如果坚持原则,和老板对着干,时间长了自然会被老板炒鱿鱼;如果一味迎合老板,员工不满意,甚至会造成员工频繁离职,自己照样干不长。那怎么办呢?­

   这就需要智慧和创新,作为HRD,既要维护资本的利益,也要维护员工的利益,要在老板和员工的双重利益之间求得平衡。比如说:完全照搬《劳动法》行事,绝大多数创立和成长期企业将无法生存,而违反《劳动法》更有法律风险。怎么办?只能是不要求一定合法,而想办法做到不违法。这就需要HRD非常懂专业,非常有智慧。因为,HRD要做大量的说服沟通工作,既要和老板沟通,又要和各层面、各岗位的员工沟通,还得和自己沟通(自己内心是否接受),甚至要和政府执法人员沟通。同时也要面临员工离职时有可能带来的法律诉讼,甚至是躲在背后的员工举报。这是一项非常艰巨的工作。如果HRD没有两把刷子,是很难干好的。其实,HRD大多的工作性质都是这样,必须拿捏好平衡,做到既得民心又得老板欢心。呵呵,当然累了!­

在民营企业,老板插手经理人的事务是正常的事情。尤其是HRD所处理的问题,都是涉及到人的事情。为什么老板要插手经理人的事务?首先是因为老板不放心。这个不放心不是一般经理人和员工理解的狭隘的不放心,主要是老板对经理人和员工做好事情的信心不足。一旦把事情做砸了,承担最终责任的是老板而不是经理人,因为企业任何错误最终的买单者只能是老板,其他人至多是责任的传递者。­

总嫌他人做事效率低,是老板插手经理人事务的另一重要原因。因为老板都是从工兵的角色扮演过来的,他同时兼任着工兵、管理者、领导者和资本者四个角色。因而老板做事大多是在爆发状态下做事,而经理人和一般员工都在常态下做事,效率自然没有老板高。但老板长期养成了这样的习惯,看到经理人和员工的工作效率低就忍不住想插手。­

如果HRD不想让老板插手自己的事务,有两个办法:一是像老板那样爆发性做事,这当然再好不过,但不现实。因为HRD不是老板,即使拥有了股权也不是老板,也不可能像老板那样经常处于爆发状态。二是全过程及时和老板沟通,让老板放心你所有做的事情是向着正确的方向前进,你的方案、计划、流程、制度、手段都是通向成功的,所以不仅方案要和老板沟通,要老板决策,而且执行过程中关键点信息也要和老板沟通。无论老板多忙都应让老板知道事情的关键信息,让老板知道事情走到什么地步了,下一步该怎么走;让老板明确知道你在努力地做事,而且是在做正确的事情和正确地做事。这样老板本身就参与了你的事情,就不会突然插手你的事务。尤其做人力资源工作的,涉及到人的事情老板自然要清楚。这样,就能做到既让老板放心不插手事务,又能做到让老板知晓你所做的事情和事情的结果。­

   大多数民营企业都有“皇亲国戚”。许多经理人抱怨民营企业里的“皇亲国戚”太难缠了,根本无法推行规范化的制度管理。vfabmtffanbbs.chinahrd.netocvsfonfktvfabmtffanbbs.chinahrd.netocvsfonfkt尤其做HRD的,你不知道“皇亲国戚”究竟拿多少钱,所做的薪酬体系就会失灵;你搞培训“皇亲国戚”要么根本不去,要么听了嗤之以鼻;你搞绩效考核,这些人的绩效你根本无法纳入统计,因为他一句话“保密”就把你撅回来了;你把他的绩效搞成零分,他根本不在乎,心想你算老几,工资也不是你发的;你搞末位淘汰,淘汰后他又到另外一岗位上岗了;也许淘汰他的HRD被淘汰了好几个,但他依然在公司内部关键岗位上流动——这就是大多民营企业“皇亲国戚”的现状。­

    有的HRD会争取让老板答应把这些人放在一边,老板也答应了,却殊不知其实这叫“逼宫”。HRD这种做法,是根本不可能把HRD工作做好的,最后被逼走的很可能是自己。­

有人会问企业的“皇亲国戚”为什么会这样呢?答案是这些人有资格!这些人都是企业发展壮大过程中的功臣。没有这些“皇亲国戚”,企业也许就没有今天。只有这些人才会跟随老板打天下,作为经理人和普通员工是不会吃苦受累、拿很少薪水甚至不拿薪水跟随老板打天下的——因而老板与这些人的关系更多是情分关系。而HRD上任后采用的是制度是法治,面对清理法,你怎样实施法理情?是选择有序还是选择有效,怎么办?­

   这时,我们常说的“情理法”中间的“理”字,就起作用了。协调情与法的办法,就是靠理。大家都得讲理吧,所以和“皇亲国戚”周旋不能简单讲法,需要讲理。理讲不通时再讲情。这个情不是你和他的情,而是他和老板的情,你自己和他套磁根本套不着。在理和情都讲明白的情况下,你的法也就自然起作用了,这些人会主动地遵守。­

   HRD应明白这些人对老板的忠诚远远高于你,对企业的感情要比空降经理人深厚得多——在他们的思想意识当中大多数空降经理人都是在祸害企业。所以你只要让他们明白你这个HRD所采取的一切措施都是对企业有利的,他们自然会支持你的工作。HRD还应明白,这些人也许专业能力不够,水平有限,有可能还吃回扣拿黑钱,要清楚一点:水清则无鱼。千万别认为你逮住了他们的小辫子就可以刀下见菜了。况且老板很多时候也默认这一点,但关键的时候他们是敢冲敢打能够替老板扛事儿的。HRD必须明白:空降经理人和皇亲国戚以及元老们只是企业里起不同作用的人,谁也替代不了谁。这些不同角色之间需要的是沟通和协调,是相互理解和支持。有些HRD会和老板沟通:“给这些人照发工资,但让他们回家休息,爱干嘛干嘛,只要不影响工作就行。”如果其他总监出这样主意可以谅解,如果是HRD也这么考虑,就说明还不是合格的HRD。­

   因为,这些“皇亲国戚”在职场的流动性是很差的。在这一行业内跟随老板打天下,拼搏了十多年,换个行当也不会,你让他去哪里工作?另外,即使这些人想到其他企业去,都是竞争对手,哪家企业敢要?所以“皇亲国戚”正常情况下只能在企业里继续呆下去。还有,你给他发着工资,让他一边没事干,这纯粹是对人的不尊重,况且他三四十岁的年龄,能休息得住吗?所以给老板出这样的主意,纯粹是馊主意。­

因此,作为HRD,第一,要认识到“皇亲国戚”和元老们的价值及作用。第二,学会和他们沟通的方法和技巧。第三,要正确使用这些人,发挥这些人的特殊功能,让这些人解决只有他们才能解决的企业问题。­

老板没让你开走这些人,请不要自作主张开掉——曾有一位空降老总在离职前下文开掉老板的老丈人,除了赌气有何意义?——如果你坚持这样做,只能说明你是愤青,你的水平和能力太低。即便老板让你开,你也要劝老板慎重;即便老板坚持要让你开掉,你也得帮老板想好这些人的退路和出路,征得老板的同意后方才行动;即使老板同意了,仍要三思而后行,慢一拍,多去和被裁的皇亲国戚沟通;沟通后如果这些人同意了,也不要操之过急去办理,应该再缓一拍,也许缓的时间里老板又改主意了;最后真要裁时,也应该注意操作上不要太绝,要手下留情,使被裁的人不怨恨老板,也不怨恨你,这样也是给自己留有余地。即使裁完后,也要经常关心这些人,注意是代表老板关心,即使老板没有关心,自己也要尽可能代表老板用适当的方式关心他们一下——哪怕过年过节发一条短信,这些“落魄贵族”也会感激不尽。这才是真正的HRD。­

 

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