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业务进入“无人区”,HR该怎么做?

评论 2018-06-14 14:25:42来源:互联网热度:

业务进入无人区,指的是没有引路人,也没有追随者,没有同行参考,没有前人借鉴,前无古人,后无来者,未来往哪走?怎么走?充满了很多不确定性,在各种不确定下之下,HR应该怎么助力业务发展?

业务进入无人区,指的是没有引路人,也没有追随者,没有同行参考,没有前人借鉴,前无古人,后无来者,未来往哪走?怎么走?充满了很多不确定性,在各种不确定下之下,HR应该怎么助力业务发展?

1 从经营理念上,帮助团队去梳理业务

我们经常会通过一个行业所处的生命周期中的不同阶段对其进行分析,这样可以使处于同一发展阶段的不同企业之间能够互相借鉴和启发。

但是,处于“无人区”的业务没有同行参考,没有前人可借鉴,无法通过企业生命周期图对比某一阶段的竞争环境进行更加深入的理解,也无法从动态分析的角度考察那些能够促使一个行业在生命周期的不同阶段间逐渐递进的动力和影响因素,茕茕孑立,踽踽独行!

业务进入无人区时,HR要跳出人力资源领域,聚焦业务,拥有由外而内的视角,能够从外部的变化趋势中识别出机会与威胁,并且知道如何利用它们。

《孙子兵法》有云,“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也”,HR可以帮助处在无人区的业务通过分析企业的资源和能力,审视自身的实力。

企业的资源可以粗略的分为有形资源和无形资源。有形资源主要体现在财务资源和实物资源上,财务资源体现为现金储备、对外筹款和举债能力。实物资源是指体现在其地理位置、基础设施、厂房、车间、机器设备等方面。

企业的无形资源指的是不反映在资产负债表上的资源,包括知识产权、人力资源、管理资源和组织资源,与企业的有形资源一样,它们都是稀缺的,都代表了企业为创造一定的经济价值而必须付出的投入。

HR也可以利用SWOT分析法,分析公司所处的各种环境因素,包括外部环境因素和内部能力因素。

外部环境因素包括机会因素和威胁因素,它们对公司的发展会产生直接有影响,而内部环境因素包括优势因素和弱点因素,它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素。

通过SWOT分析,可以对公司所处的环境进行全面、系统、准确的分析,帮助业务从经营层面上看待公司的全貌。

当然,还可以用波士顿矩阵,以前瞻性的眼光看问题,更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系,加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通。

2 信息整合,帮助业务认知升级

“乔哈里资讯窗”模式把人的内心世界比作一个窗子,它有四格:

  • 公开区(The Open Arena):企业或组织中,你知我知的资讯;
  • 隐藏区(The Hidden Facade):我自己知道别人不知道的资讯;
  • 盲区(The Blind Spot):别人知道关于我的资讯,但我自己并不清楚;
  • 封闭区(The Closed Area):双方都不了解的全新领域,未知区是尚待挖掘的黑洞,它对其它区域有潜在影响。

猎豹CEO傅盛认为,人的认知分为四个层次,“不知道自己不知道”(95%的人),“知道自己不知道”(4%的人),“知道自己知道”(1%的人),“不知道自己知道”(0.1%的人)。

在这四种状态中,“不知道自己不知道”是以为自己什么都知道,自以为是的认知状态;“知道自己不知道”,有敬畏之心,开始空杯心态,准备丰富自己的认知;“知道自己知道”,抓住了事情的规律,提升了自己的认知;“不知道自己知道”永远保持空杯心态,认知的最高境界。

只有认清环境和自己,才能突破自己的认知圈和舒适区,到“自己不知道”的领域做进一步探索。

业务处于“无人区”,HR最应该做的,就是帮助业务梳理信息,为业务团队引入对自己认知的不确定性,在原有的环境中寻找被自己忽视的机会,更重要的是,拉通所有的信息,主动去拉通HR模块之间、公司各部门之间、各流程之间的壁垒。

蚂蚁金服在“无人区”探索时,非常注重信息的拉通,为了确保公司所有人都能够携手同行,为此,HR部门做了一个名为“open平台”的分享活动,这个活动每个月会请一位高管和员工来沟通公司的战略,这个持续了一个半小时的沟通会通常由高管演讲。

接下来,是提问环节,在这个过程中员工来去自由,但是即便如此,每次open平台开会,公司都有百八十人参加,所有人都关心自己所在组织的未来发展。

3 提升士气,提高凝聚力

员工士气和凝聚力是人力资源管理中的一个重要指标,员工士气是指企业员工愿意努力工作的愿望强度和工作积极负责、创新和团结合作的态度。良好的士气是企业正常运转的基本前提,也是发挥全体人员工作创造性的基本环境。

凝聚力是指团队对成员的吸引程度和成员希望继续作为该团队成员的动力以及成员之间关系的紧密程度。

处在未知的领域,人心更脆弱,士气不高,更容易涣散。团队面临的外部环境越是复杂,外部威胁、不确定性越是大,团队凝聚力就越小,人心涣散。

团队缺乏值得夸耀的成就,在组织中的地位越低,趋向边缘化,则团队凝聚力也较弱。

处在“无人区”的业务团队,不知道何去何从,还处于拓荒阶段,取得的成绩也不会过于突出。进入业务“无人区”的团队,HR应该重视团队的士气和凝聚力。

蚂蚁金服杀入“无人区”十几年、如今已成长为金融行业独角兽,在“无人区”拓荒中,在积极调动员工积极性方面,值得我们学习——

1)“勇士出征”鼓舞士气

2013年,支付宝开始了all in无线战略。这是事关生死存亡的紧要关头,是一场输不起的战役,在这样的紧要关头下,HR团队怎么调动员工的积极性尤为重要,曾松柏首先想到一个勇士出征的画面来鼓舞士气,HR团队据此设计了一些桥段,擂鼓、授旗、绑发带,在这样的场景烘托下,员工心中的士气一下子被激发出来了。知道今天,支付宝的很多员工还对当时的事情记忆犹新。

2)“小微战绩”晒成绩

支付宝的无线团队开始了996的工作状态时,各部门通力合作,各司其职,主帅考虑的是产品、策略和战略,而鼓舞士气让员工把这股劲头保持下去就是HR的事情了。

HR想到了“小胜即庆”的方式。2013年,支付宝的人力资源部门搞了一个叫做“小微战绩”的小仪式,他们在公司一层大厅的墙壁上专门竖起了一面鼓,在无线方面取得胜利的团队会花15分钟的时间搞一个小型的庆祝会。

在这个庆祝仪式上,大家击鼓相庆,大声说出他们取得的成绩。各团队会把他们的成绩写在布条上,挂在鼓上。

除了“小微战绩”这种方式,人力资源部门还把许多标语和口号写在办公室里,这些极具煽动性的条幅,激起了团队成员身体中的雄性荷尔蒙。

4 不确定的时代里,要有确定的抓手——人才

我们处在一个巨大变化的时代,谁也无法看清楚五年以后的行业和机会,但这又意味着巨大的机会和潜力。

任正非说,不确定的时代里,要有确定的抓手。对HR来说,人才就是最大的抓手。

VACU时代里,一切的不确定性,都需要我们有优秀的团队来进行管理和面对,也只能靠最优秀的人来管理不确定性。

华为郭平说,进入无人区,面对不确定性,主要靠的是大批朝气蓬勃,思想开放的青年才俊来一起创造未来。

面对西欧团队进入业务“无人区”后,他认为,应该加快在西欧寻找本地的优秀年轻人才,把他们选到华为队伍里来,给与良好的培训、规范的职业发展通道,并提出明确的要求。对于希望未来在这个组织里得到成长的主管,要求都是一样的。

无论中方和本地,都要具备:

  • 第一,良好的战略思维能力和执行力,善于思考,能看得见未来;
  • 第二,具备跨文化的工作和团队领导力,无论你是中方主管还是本地主管,都要具备跨文化的团队领导力;
  • 第三,认同并自愿践行华为核心价值观,身体力行,以身作则;
  • 第四,严格而扎实的业务能力,有经得起实践检验的绩效结果。

业务进入无人区时,华为最先着手的,是找人,而不是招人,找合适的人。华为希望花3-5年,逐步培养起这样一支本地的骨干和主管团队,找到一起长期共同奋斗的同心人。

鲁迅先生曾经称赞“第一个吃螃蟹的人是很令人佩服的,不是勇士谁敢去吃它呢?”我们要做的,我们能做的,也不过是帮助这些勇士坚毅地、勇敢地走下去!

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