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组织变革的动力和阻力

2009-09-05 13:25:47来源:热度:评论

在现代社会,越来越多的组织面临着一种复杂、动态多变的环境。如果说以前的管理特点是长期的稳定伴随着偶尔的短期的变革,今天的情形正好相反,往往是长期的变革伴随着短期的稳定。在这种情况下,管理者必须比以往任何时候更加关注变革和变革管理,帮助员工更好地理解不断变革中的工作环境,并采取措施克服变革的阻力,激发变革的动力,使组织在变革中求得繁荣和发展。

任何变革都面临着动力和阻力问题。这是对待变革所表现出来的两种不同的态度及方向相反的作用力量。这两种力量的强弱对比,会从根本上决定了变革的进程、代价乃至成败。

所谓动力,就是赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。变革的动力,总的说来,是来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。比如,企业内外客观条件的变化,组织本身存在的问题,各层次管理者居安思危的忧患意识,以及变革可能带来的权力和利益关系的变化,这些都可能引发变革的动机,形成变革的推动力量。

所谓阻力,则是人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。变革的阻力可能来源于个体、群体,也可能来源于组织本身甚至外部环境。个体对变革的阻力可能因习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存有偏差等而引起。来自组织方面的变革阻力包括现行结构的束缚、组织运行的惯性、变革对已有权力关系和资源分配格局造成的威胁和破坏,以及系统内部间及与外部之间固有的联系等。从本质上说,组织问题是错综复杂、相互关联的,但某一期间的变革通常只能针对有限的一些问题而展开,这样就不可避免地会形成系统内部各要素相互牵制的制的力。另外,外部环境的束缚也是形成变革阻力的一种来源。

变革过程是一种破旧立新,自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。变革管理者的任务,就是要采取措施改变这两种力量的对比,促进变革更顺利进行。具体的力量改变措施有三类:一是增强或增加驱动力;二是减少或减弱阻力;三是同时增强动力与减少阻力。有实践表明,在不消除阻力的情况下增强驱动力,可能加剧组织中的紧张状态,从而无形中增强对变革的阻力;在增加驱动力的同时采取措施消除阻力,会更有利于加快变革的进程。所以,组织行为学者提出了有效的组织变革要经历三部曲过程,也即解冻(破旧)--变动(改变)--再冻结


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