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HRD必须知道的:流程型组织到底是个啥?

2016-06-29 10:51:47来源:杨少杰热度:评论

流程型组织一词越来越被人们所熟知,但随着也带来很多疑问,到底什么是流程型组织,要想理解这个问题,需要先回答另一个关键问题:“组织结构决定业务流程?还是流程决定组织结构?”

一个关键问题

流程型组织一词越来越被人们所熟知,但随着也带来很多疑问,到底什么是流程型组织,要想理解这个问题,需要先回答另一个关键问题:“组织结构决定业务流程?还是流程决定组织结构?”或者“企业是先有业务流程还是先有组织结构?”其实这个问题目标是要明确组织结构与业务流程之间的关系。 

对于这个问题已经有了不同答案:有的说组织结构决定业务流程(先有结构后有流程);有的说业务流程决定组织结构(先有结构后有流程);有的说以前是组织结构决定业务流程,未来则是业务流程决定组织结构;有的说组织结构与业务流程相互作用(组织结构与业务流程同步),这些答案在我的职业生涯中都遇到过。

姑且不论这些答案哪一个是正确(事实上无法简单用正确与错误评价),至少都试图明确组织结构与业务流程之间到底是一种什么关系,而且随着争论逐渐增多,也说明两者之间的关系也越来越复杂。

如果这个问题依然处于争论中,至今没有统一认知时,就需要思考问题本身,从这个角度得到了意想不到的结果,也算是另外一种答案。

答案就是“问题本身就是一个问题,这是一个伪命题”,因为这个问题已经把业务流程和组织结构进行了天然分割,即组织结构是组织结构,业务流程是业务流程,使组织结构与业务流程划分为两个不同的领域,基于这种认识,无论如何回答都不会结果,也就是说以上答案可能都正确,也可能都错误。

为什么这样说?因为业务流程即组织结构,组织结构即业务流程。

为什么这么说?

首先需要明确何谓组织结构?组织结构也是组织运行系统的框架,是进行价值创造的一种秩序,任何一个组织必然有其组织结构,组织结构支撑组织有序的运行。既然组织结构本质是人们进行价值创造活动的秩序,那么只要能使组织有序运行的秩序形式都可以称为组织结构。

一个组织无论如何构成,都必须存在发出指令的权力主体,指令双方即形成一种秩序关系,共同进行价值创造活动,但是没有规定必须采取何种方式,因此既可以是纵向(从上到下)的垂直方式,也可以是横向的水平方式,或是其他方式,只不过长期以来指令都是从上至下,导致今天的人们以这种方式作为一种思维程式,认为在企业中,组织结构(秩序)必然是一种垂直方式,而业务流程只不过把不同职能链接在一起,形成一种端到端的关系,殊不知业务流程本质也是一种组织结构(秩序),只不过强调一种横向的组织运行秩序,此时权力主体从上到下变成双方对等,秩序由单向变为双向。

在企业进化过程中出现了四种典型的组织结构形式:直线型、职能型、流程型、网络型,其中直线型、职能型是一种封闭型组织结构,也是传统企业组织结构,而流程型、网络型则是一种开放型组织结构,也是未来企业组织结构(详见《进化:组织形态管理》)。 

回过头来看企业进化历程,以直线型、职能型为主组织结构曾经使企业取得过辉煌成绩,因此在很多人的潜意识中,从上至下的垂直管理方式顺理成章,尤其是职能型(理论依据源自韦伯的科层制),这是中国传统企业采取的主要组织结构形式,通过职能分工与专业协作的方式进行价值创造,职能部门与职位等级是职能型最典型的特点,因此人们一旦提及组织结构就会被禁锢于这种认知框架中,而无需质疑。难道人类价值创造方式与秩序仅此而已?显然不是,上个世纪60年代以后出现了业务流程理论,自诞生之日起就开始颠覆职能型组织结构,试图用一种全新的组织结构形式取而代之,这就是流程型组织结构。这种组织结构形式率先出现在产业价值链的下游企业中,这些企业通常竞争激烈、风险大、劳动回报高,例如投行、证券、银行等金融业,需要组织结构更加灵活,具有较强的市场应变能力。

流程型组织即采取了流程型组织结构,理解流程型组织结构即理解流程型组织的主要特点。流程型组织结构的出现对传统企业转型而言具有很强的指导意义。

这么说的意义

这么说的意义在于思维创新,为传统企业转型创造条件。所谓创新就是对传统的改变,如果传统没有被改变,如何能称之为创新?中国传统企业一边大声呼喊创新,一边又坚定固守传统,转型过程岂能不迷茫?自然也就有了“不转型等死,盲目转型找死”之说。

业务流程也是一种组织结构,让传统企业接受并非一件容易的事情,因为传统管理文化影响深刻。西方世界在迈入工业社会时曾历经近四个世纪的思想启蒙运动,封建、等级意识弱化,而民主、平等意识较强,对于企业变革而言,便于实现横向运行秩序改造,因此类似流程型组织、学习型组织、生态型组织等新理念能够找到适合的土壤;相比较而言,中国企业受传统文化的影响较为明显,尤其是强调等级、礼治的儒家思想以及君权至上的法家思想,与传统企业管理模式相得益彰,因此在市场经济改革初期能够有力的推动企业发展,仅用三十年就走完西方企业两百多年的历程,但是当与西方企业越来越接近时,就会发现传统思想与传统模式反而成为一种极大的阻碍,自发拒绝这种全新的组织运行秩序,这就是传统企业转型即将遇到的最大困难,从某种意义上来说这次转型不仅仅是挑战变革者的勇气与智慧,更是在挑战两千多年的中国传统文化,其难度可想而知。

中国传统企业并非没有进行创新尝试,只不过多以失败告终。早在十年前,一部分企业开始进行流程改造,试图在传统企业中实现流程组织的效果,结果正如一位企业家所言:“上ERP找死,不上ERP等死”,“找死”是因为ERP与垂直型管理模式不兼容,属于自寻死路,“等死”是因为垂直型管理模式在日益变化的市场中内耗严重,最终导致灯尽油枯。因此很多企业流程再造变成流程改良,徒有其形而无其效,依然是一个传统企业。

中国商业银行也曾轰轰烈烈进行过流程银行改造,因为西方的优秀银行都实现了流程管理,流程银行建设比较成功,因此很多中国商业银行,尤其是城商行开始大规模的进行流程银行改造,但是几年下来发现流程是流程,银行是银行,绝非流程银行,还是一个地地道道的传统银行。流程银行不是“流程+银行”,而是一整套全新的银行管理模式,必须把纵向的组织运行秩序转变为横向的运行秩序,才能称为流程银行。

有没有成功的案例?其实也有,但并非完全意义上的流程型组织结构,而是一种过渡形式——矩阵型组织结构,即便如此也是对传统企业实施了一次“大手术”,因此也可以称为“成功”。如今可以作为中国传统企业转型标杆的是华为与海尔,一个是民企,一个是国企,能够作为传统银行转型标杆的则是民生银行,这三个企业都采取了这种过渡型组织结构。

在我看来,矩阵型组织结构将是传统企业转型的必由之路。因为矩阵型组织结构既有纵向运行秩序,也有横向运行秩序,是迈向流程型组织管理模式的必然阶段。


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