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关于“组织能力”有三种看法 身为管理者你怎能全都不懂

2016-10-27 10:32:19来源:陈果George热度:评论

企业引进管理咨询服务或者开展提升管理活动,一个重要目的是提升“组织能力”;另一方面,“组织能力”是承接业务战略落地的环节。

企业引进管理咨询服务或者开展提升管理活动,一个重要目的是提升“组织能力”;另一方面,“组织能力”是承接业务战略落地的环节。

那什么是组织能力呢?两年前,我曾经在顾问同事中发起过一个“什么是组织能力”的讨论,从反馈来看,有三类观点:

竞争优势派

有些顾问认为组织能力是指三种竞争优势(波特的竞争力理论),即客户亲密、成本领先(运营卓越)、产品领先(创新),优势就是能力,为保证某一竞争优势选择,需要强调相应的组织设计、管理工具或者管理活动,进行资源倾斜。例如成本领先型,加强采购管理或者生产现场管理;客户亲密型,加强营销和客户关系管理。

运营能力派

也许是长期从事运营策略和信息系统实施咨询的原因,当我听到“组织能力”这个词时,脑子里最先冒出来的画面是组织每个运营环节的“特质”和“水平”。

把企业业务运营体系按照价值链以及作用层级,划分成若干个小的组件,例如下图示意。企业承接战略落地,就需要对某个运营要素(组件)进行增加、设计或再造。

例如为了加快全价值链库存周转,提升企业经营绩效,服装零售企业采取“直营化运营“战略,那他们”组织能力“提升,核心就是服装品牌商的商品计划、品类计划和供应链管理能力。

组织变革派

另一个在国内非常有影响的组织能力理论是“杨三角”,被一些咨询顾问和企业家认同:

 

也许是因为杨教授的HR知识背景,这个框架是一个典型的组织转型(Organization Transformation)框架,“杨三角”的三个要素约等于IBM BLM的三个战略执行要素,即员工能力=人才,员工思维=文化和氛围,员工治理=组织。

在实践中,这个方法比较适用于组织变革的行动计划研讨。

针对“组织能力”这个命题,不同管理者思维角度不同,所以产生这些差别,这三种观点可以连贯结合。

三种观点从管理应用上,也都有不足之处,我个人观点是,第一种说法稍显过时,在动态商业环境中,企业竞争优势选择难以简单化;第二种说法注重实操,但是忽略了组织中人的因素;第三种说法比较全面,但是稍显笼而统之,离业务运营细节有一定差距。


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