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关于阿里巴巴的价值观管理与考核

2015-04-17 09:30:00来源:互联网热度:评论

1999年9月10日,一群对企业未来有同样价值观的人结合起来组成了阿里巴巴。就组织的具体运作而言,阿里巴巴首先确定了约法三章,包括实践中工作的基本价值观原则,这些价值观的目的是为了确保所有的人员拥有统一的解决问题的方法以及提高组织的效率。

一、阿里巴巴创立之初确立基本的价值观原则

1999年9月10日,一群对企业未来有同样价值观的人结合起来组成了阿里巴巴。就组织的具体运作而言,阿里巴巴首先确定了约法三章,包括实践中工作的基本价值观原则,这些价值观的目的是为了确保所有的人员拥有统一的解决问题的方法以及提高组织的效率。

换言之,是为了解决传统的组织效率低下的问题。这些价值观包含如何正确对待矛盾、会议以及顾客的原则,具体如下:

1、解决矛盾的原则

即矛盾双方必须面对面解决矛盾的原则。

一方面,所有员工矛盾必须要解决而不被忽视或者拖延,马云坚信办公室政治实际上是源于没有解决的矛盾的积累,矛盾的忽视可能粉饰了组织,没有一个组织可以承受得起这一积累的巨大爆发,这就是为什么矛盾常常被认为是有害的,但该原则可以使矛盾变得有建设性;

另一方面,矛盾必须坦诚地面对面解决,很多中国人会非常含蓄以至于不愿意直面矛盾并当面解决,这是为什么矛盾被认为是难以解决的原因。由此,这一原则帮助人们改变了解决矛盾的不好习惯,并实现了矛盾的价值。

2、开会的原则

即所有的会议必须要有一个明确清晰的主题,必须只能让相关的人员参加,并且必须要有主题的成果,这一点的目的是为了提高会议的价值。会议是一个所有组织应用都非常频繁的活动,但会议的本质却应当是一个解决问题的工具而非一种活动形式。

由此,会议如果没有一个清晰的主题,就是对整个会议的浪费;参会者如果不是少数的相关人员,那么对于不相关人员而言则是一种浪费。此外,即便会议有清晰的主题和相关参与人员,如果会议没有成果也毫无意义,而这也是许多组织的不良习惯。

3、对待顾客的原则

即对待顾客的“简单、诚实、友好”的原则,这一原则后来逐渐演变成了顾客第一的价值观。这些阿里巴巴初始时期的价值观对构建未来价值观以及阿里巴巴的成长极具价值。

二、当组织变得较大时形成系统的组织价值观

自1999年创立以来,阿里巴巴取得了较好的发展。然而,2000年底阿里巴巴遇到了成长的瓶颈,部分原因在于互联网行业环境的萧条,即“互联网的冬天”,阿里巴巴在财务压力下无法负担起高额的人力成本。

更重要的是,相比初期的18个人,此时的阿里巴巴已经变得很大,拥有了数百员工,一些新员工没能对阿里巴巴的价值观有一个很好的认识。由此,阿里巴巴开始调整人力资源以获得合适的员工,裁掉了那些与组织价值观不相符的员工。

并且,最重要的举措是对首席运营官的甄选,该职位的任务就是设计出系统的组织价值观。关明生,这个曾经在通用电气有过15年工作经验的职业经理人,成为了最佳人选,因为诸如通用电气等成功企业一直都是阿里巴巴学习的榜样。

在关明生的帮助下,阿里巴巴构建了系统的价值观,被称为“独孤九剑”,即群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。

同时,阿里巴巴发起了“整风运动”。这一运动的目的是统一思想,如马云所说,就像延安整风运动,首先要统一思想,什么是阿里巴巴的共同目标?就是要做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。

告诉员工,如果认为我们是疯子就请你离开,阿里巴巴要做80年的企业,整风运动要把价值观贯彻到每一个人身上。

此外,阿里巴巴还发起了一个名为“百年大计”的销售培训培训的最重要的内容不是销售技能本身而是组织的价值观,在培训中所有的管理者都变成了培训师。

总之,整风运动和百年大计都是可以强化系统设计的新价值观的有效教育工具。

三、当组织长大时进行员工的价值观考核

1、阿里巴巴的考核体制

“整风运动”和“百年大计”之后,阿里巴巴经历了高速成长并很快成为一家在2003年就拥有数千员工的大公司,尽管价值观的培训曾经是一种有效的措施,但此时已经不够用了。阿里巴巴开始了一项新的方法来进行价值观管理,该方法被称作价值观考核,这与那些仅仅聚焦于关键业绩指标的一般公司的考核体制非常不同。

2个基本的考核维度分成了4个象限:一个维度是传统的业绩因素,另外一个是创新的价值观因素,一个有高业绩的人在一般的企业里会有很好的评价,

但是,在阿里巴巴还不够,如果价值观得分低,也不会是一个胜任工作的人,从而落在第一象限,这类员工被比喻为“野狗”;相反,有的人可能在价值观上获得高分,但如果不能取得高的业绩也不合格,会被称作“小白兔”,落在第三象限中;只有第二象限的员工是被鼓励的,被称作“阿里人”,价值观和业绩得分都很高。

阿里巴巴的价值观管理与考核
 

由此,第一象限和第三象限的人应当自我调整以成为“阿里人”。当然,没有公司会聘用第四象限中的价值观和业绩得分都低的人。马云欣赏中国的太极哲学,其由阴阳两面构成,阿里巴巴考核机制的原理正是基于这种哲学。

如同马云所言,价值观的功能就像是道德相对于法律的作用一样。

2、价值观考核的原因

阿里巴巴首席人力官彭蕾从3个方面对此做出了解释:

①阿里巴巴的大多数员工是中国的年轻人,他们需要额外的功课以弥补中国传统应试教育的缺陷,在这种教育下,他们完全没有机会学习如何与他人交往,结果导致多数年轻人都善于应试但很难很快地自我调整以适应团队和社会,多数公司的年轻人不懂得如何与他人沟通。

这在西方的公司里就比较少见,因为西方的教育可能相对自由,其培育出来的年轻人会懂得如何尊重、倾听和与他人合作。

由此,价值观考核的目的就是要教会年轻人如何很好地与他人相处。

②阿里巴巴员工的数量每年都在成倍增长,阿里巴巴发展速度太快以及新员工价值观的多元化会冲垮阿里巴巴的核心价值观。如果不对价值观进行考核,即便那些持有相反价值观的员工能够获得高业绩,成果也仅仅是昙花一现。

③阿里巴巴对阿里巴巴价值观本身的意义有信心,如果员工能够按照阿里巴巴的价值观进行思考和行动,那么从长远来看,他们本人将会受益良多。

阿里巴巴价值观考核的内容和方法见如下:

考核的核心价值观被称作“六脉神剑”,由分别包含5个项目的六大方面构成。考核的方法是“通关制”,每一个方面由5个项目构成,如果其中的第1个项目没有达标,那么即便其他项目都完成了,也被视为没有通过。

阿里巴巴的价值观管理与考核

以顾客第一为例,第1个项目是“尊重他人”,这是一个基本项目,第5个项目是“具有超前服务意识,防患于未然”,一个人可能由于天资聪明及交易技巧能够在这一点上表现很好,但是,如果他非常傲慢并且不会尊重别人,那么他在这一方面的得分仍然是零分。采用“通关制”的原因是由各个项目的递进逻辑所决定的。


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