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绩效考核,不能在乱中取胜

2015-08-24 09:48:12来源:贺炳红热度:评论

现在谈绩效考核,会存在一些情况。一种情况是老板很心动,因为有了绩效考核,一切管理都很简单了,知道谁应该升职了,谁应该降级了;有了绩效考核,知道奖金可以怎样分配了,销售人员应该怎样进行监督了。

现在谈绩效考核,会存在一些情况。一种情况是老板很心动,因为有了绩效考核,一切管理都很简单了,知道谁应该升职了,谁应该降级了;有了绩效考核,知道奖金可以怎样分配了,销售人员应该怎样进行监督了。但另外还有一种情况,那就是HR的反应很茫然,在茫然中有一种默然。怎么又是这个呢?绩效考核,能够有1%的企业成功就很不错了。理论都是建立在理想的环境中,在理想中谈绩效考核,谁都可以说个一二。但现实操作中,听到绩效考核的字眼,HR肯定会抱怨连篇。

绩效考核,不能在乱中取胜

绩效考核,不能在乱中取胜

为什么会有这样的差别呢?老板的期望没有错,HR的抱怨也没错。这两种鲜明的反差,其实更说明了一个事实,绩效考核在很多企业还没有推行下去,或者说推行得很失败。为什么会失败呢?其根本原因是没有把握好基础,在没有基础的条件下,一哄而上,自然在乱中难以取胜。所以说,做绩效考核之前,我们要看看有没有基础,如果没有这些关键基础,那么就需要从基础开始,一步一个脚印的开展绩效考核。

公司有没有清晰的战略?

在2011年年终会议上,三环公司总裁张胜利做出了一个重要的决定:2012年必须把绩效考核强力推行下去,如果谁不服从这个决定,或者消极应对,谁就走人。有了总裁这个重要的决定,人资部立马就跟进了,首先在网上COPY了一个现代化的岗位说明书,要求大家按照模板填写,收集了大家的岗位说明书后,人资部就根据岗位说明书提取指标,最后一套像样的绩效考核体系就出来。记得绩效考核体系刚公布时,张总还挺欣慰的,看来世上无难事,只怕有强权。但考着考着,越来越不对劲了。怎么公司经营业绩越来越差,而考核结果一个比一个漂亮呢?张总紧张了。

为什么会存在这种情况?其实很简单,三环公司没有一个清晰的战略,绩效考核没有与公司的战略挂钩。有人说绩效考核与战略有什么关系?绩效考核说到根本是为了改善公司经营业绩,为什么要改善公司经营业绩,原因是为了达到公司战略目标。所以,绩效考核与战略是紧密联动在一起的,如果在考核中,你仅盯着一个可能会变动的岗位说明书,绩效考核肯定会与战略目标脱钩。那绩效考核分数很漂亮,但经营业绩却很差的情况就不足为奇了。所以,做绩效考核第一步,明确公司的发展战略,不仅要明确战略目标,而且要分解目标,制定可行动计划,然后从纵向上的战略目标分解,再辅以符合实情的岗位说明书,我们才能开始进行绩效考核。

公司有没有规范的岗位说明书?

有人说,什么年代了,还谈岗位说明书,哪个企业会没有岗位说明书呢?事实上,有很多企业没有岗位说明书。以前,我走访调查的时候,就看到一家企业没有岗位说明书。没有岗位说明书怎么工作呢?每天,下级就等着上级吩咐,上级叫下级干什么就干什么。

没有岗位说明书怎么考核呢?简单式考核,张三这个月应该打多少分呢?李四应该打多少分呢?让我想想,张三这个月表现似乎还不错,90分吧。李四似乎差了一点,85分吧。这就是没有岗位说明书的员工考核状态。这种状态,无论是普通员工,还是管理者都不愿意看到,更不用说要掏出真金白银的老板呢。从本质上来讲,这无论是对员工的成长,还是对企业的发展,都是一种慢性自杀。所以,做绩效考核第二步,要审视是否每个岗位都有岗位说明书,而且岗位说明书必须是规范的。何为规范呢?最基本在两点:第一,符合公司实情的,不是一味COPY别人的;第二,是可变动的,不是一成不变,一锤定音的。

公司是否有汇报体系?

绩效考核难的是什么?大家都知道,关键就在于两点,第一点就是考核指标的设定,这点关系着很多方面;第二点就是考核跟踪,做好了这两点,基本上绩效考核就成功了一大半。指标设定很重要,为什么考核跟踪也很重要呢。其实,这就是绩效考核中的一个重要误区。很多人都认为指标设定了,然后就可以等着考核结果了。但是人的能力有强弱之分,也许能力强的人,你把目标告诉他,他就会给你一个结果;而有的人,你把目标告诉他,还要不断跟着他,扶着他,否则他可能达不到目标。假若公司都是能力强的人,还无所谓。如果公司能力弱的人比较多,在规定的时间内,大家都没有达到目标,这应该怎么办呢?

事已至此,为了确保公司绩效考核推行下去,并取得应有的结果,就应该在公司内建立从上至下的命令系统和从下至上的汇报系统,并制定制度,明确每个岗位汇报的对象,汇报的时间,汇报的频次。只有通过这样的汇报,上级知道下级做到哪一步了,下级知道上级对于自己的动态评价,适时调整自己的方法和策略,确保达成目标。否则,按照目标一确定,指标一制定的策略,如果达成目标了大家都高兴,如果没达成目标就只能怨天尤人了。

公司是否有考核文化?

文化重不重要?非常重要。企业越大,文化的影响力和制约力就越大。可以说,技术能力、市场影响能力这些显性能力决定企业能否走得稳,那么企业文化就决定企业能否走得远。如果一个企业在文化上出错了,那么这家企业一定不会走得很远,最终会步入歧途而消亡。

同样,在绩效考核上也是这样,为什么在很多企业推行绩效考核都非常难呢?为什么阻力很大呢?除了与绩效考核体系不健全有关系外,最大的原因就是缺乏绩效考核文化。大家从心眼里怀疑绩效考核,抵制绩效考核,认为这个东西纯属没事找事干,或者就是为了让我多干活,少发奖金和工资给我。而没有认识到,绩效考核一方面是让大家在有目标的状态下工作,完成目标得到自己应有的奖励,另一方面是通过绩效考核让大家发现自身存在的问题,从而不断改进,不断提升自己。假若在这样一种状态下考核,结果可想而知,因为大家都不配合你,大家都从心里抵制你,无论多么好的东西,肯定会无疾而终。

因此,在进行绩效考核之前有必要进行一次客观的摸底调查,员工喜欢绩效考核吗?对绩效考核有正确的认知吗?如果大家都很反感,那么绩效考核就要从贯彻学习开始了,让大家在学习中感知,再辅以激励的方案,让大家接受它。

人力资源部是否有足够的权力?

关于人力资源部是否有足够的权力这个话题?我曾经走访过十几家企业,也许不具代表性,但可以说明一点问题。在我走访的企业中,有的企业人力资源部负责人权力足够大,大到老板没在家,就由人力资源部负责人当家。但也有的企业人力资源部负责人权力足够小,小到什么程度呢?人力资源部负责人就是管“后勤”的,老板直言“人资部”就是“不管部”,别人不愿意管的就给人资部管。

有人问,人力资源部的权力与绩效考核有什么关系?关系重大!因为绩效考核肯定会触动一些人的利益,从而引起这些人抵制。如果没有足够的权力,就会导致绩效考核在抵制中流于形式或不了了之。此外,绩效考核不仅是人力资源部的事情,而是全公司、全员的事情,如果没有足够的权力让其他部门积极配合,仅靠人力资源部之力,这样的绩效考核肯定是没有意义和效果的。所以,实施绩效考核之前,要先看一下人力资源部在组织体系设计中是否有足够的权力,否则凭一个“不管部”的角色去做绩效考核,肯定是辛辛苦苦却换来一场空。

老板是否有足够的耐心?

不管是绩效考核,还是任何其他的变革,老板的耐心在整个过程中扮演着非常重要的角色。在与HR的交谈中,我经常会听到很多HR对老板的抱怨。有的人说,其实只要考核方案坚持下去,肯定会取得好效果的。有的人说,挺可惜的,只要再坚持一段时间,再抵制一些压力,我们设定的绩效考核方案就可以全面铺开了。为什么最后都有始无终呢?原因是老板失去耐心了,对方案改变主意了。

在企业中经常会见到这样的案例,在企业开始实施绩效考核时,老板会信心满怀,表示会全力支持,但是当一套方案实施一两个月,还没有取得较好的效果时,老板的信心就开始打折扣了,最后在一些人的抵制下,就失去耐心了,最终方案流产。

而实际情况是,任何一套方案都难以在短时间内解决问题,何况是事关公司整体发展的绩效考核。所以,开展绩效考核之前,我们应该先看看老板是否有足够的耐心,如果没有足够的耐心,建议还是先做好老板的工作。否则,你在条件不具备的情况下强制推行,最终结果却不尽如人愿。

总的来说,绩效考核已经是一个老生常谈的问题,但不管如何“老生”,绩效考核仍要常谈。因为,管理缺乏考核就等于缺乏一个扎实的基础。


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