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KPI主义过时了,但“去KPI”就一定是正确的?

2017-04-18 15:34:51来源:胜宴热度:评论

当一个才从大学毕业的学生也可以说出组织转型的方向是扁平化、分布式、无边界、网络化时,传统企业的组织转型方向似乎已经成为了共识,而与传统组织相关的KPI主义就成为了千夫所指。

什么是真正的KPI?关键是这个指标能不能反映互联网时代里企业的终极诉求——为用户创造价值。

从2015年开始,管理学上最Low的词就非“KPI主义”莫属了。当一个才从大学毕业的学生也可以说出组织转型的方向是扁平化、分布式、无边界、网络化时,传统企业的组织转型方向似乎已经成为了共识,而与传统组织相关的KPI主义就成为了千夫所指。所以,如果别人说你的公司是KPI主义,请记住,他就是在骂你。

对于KPI主义的抱怨实在太多太多。2007年1月,索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠的一篇《绩效主义毁了索尼》吹响了进攻的号角。他认为,绩效主义让员工被金钱、升职所吸引,过于关注绩效数字,而失去了“内在的动机”,因此也失去了激情、挑战精神,创新精神,团队精神……

一度创造奇迹的小米,其创始人雷军从团队成军之初就强调“去KPI”。在金山实施过事无巨细的管理,但公司上市后股价依然被百度、腾讯碾压,雷布斯认定这种KPI主义不能为企业带来价值,于是走上了一条新路。2016年1月,小米召开名为“2016小米闹天宫”的年会,雷布斯宣称:“我们决定继续坚持‘去KPI’的战略,放下包袱,解掉绳索,开开心心地做事。我们相信,开心了才有激情动力,开心了才有创造的灵感,我们每一个同事开心了,用户就一定能开心,成绩就一定会有,股东也就一定能开心。”

魏泽西事件后,巨头百度的掌门人李彦宏也做出了反思。在他名为《勿忘初心,不负梦想》的内部信中,他强调“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐,我们的价值观被挤压变形了,业绩增长凌驾于用户体验,简单经营替代了简单可依赖,我们与用户渐行渐远,我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。如果失去了用户的支持,失去了对价值观的坚守,百度离破产就真的只有30天!”

KPI主义曾经有效

回顾管理的历史,我们就可以发现,科层制和KPI主义并非一开始就是万恶的,他们绝对适应了那个时代。

犹如金字塔形态的科层组织的存在是为了适应以福特制为代表的大生产(Mass Production)模式。因为,这个时代的企业目标是相对单一的,即生产并销售“标准品”。所以,伴随科层制出现的“管理模式”也非常明确——威权在顶层,逐级向下授权,顶层设定目标,向下分解目标,确保人人身上有责任,每个责任有考核,每个考核有兑现(升职、薪酬发放等)。

那个时代,威权在顶层是有道理的。因为,标准品或柔性标准品的生产都能够满足市场需求,换句话说,市场是由企业去“定义”的,企业家们用自己的天赋(gift)定义、猜测或引领出用户的需求。那个时代,市场调研并非决定生产的关键,所以,才会出现那种大规模市场调研依然找错方向的案例。反之,促销、4A广告商、大量刺激消费者、牢牢掌握分销渠道……才是王道,“顾客就是上帝”只是虚伪的道德承诺。所以,先是以大生产和大销售为特征的福特制,而后是以精益生产和深度分销为特征的丰田制,这些管理范式的元素都是科层制,都标配KPI主义。

这个时代的KPI主义是有效的,因为,企业的决策是自上而下,高层定义市场,而后各个流程环节和职能模块各司其职、埋头做事就可以让企业获得成功,当然,前提是老板不出太大的昏招。这个时代,最大的问题在于执行力不到位,高层的命令出不了办公室。此时,横向上的专业分工和纵向上的逐级授权可以确保企业政令通畅。但一方面,横向上的专业分工可能造成部门墙,让交叉职责上的事情被推来推去,甚至本来分工明确的事情也会出现争议。另一方面,纵向上的逐级授权可能不够明确,要么上面不放,要么下面不接。有一次,我带领咨询团队为一家大型企业驻场提供管理咨询方案,驻场办公室里需要的一个字纸篓居然用了2个星期才批下来,过程中的每个节点都不愿意签字,这就是授权不清的典型。

面对这样的困境,企业最初选择用目标(Objective)来明确每个部门、团队、个人的职责。为了让考核精准,还要尽量将企业的目标翻译为指标(Indicator)。因为,目标的考核是用里程碑(Milestone),这是不精确的,但是,指标的考核是用数字,这是精确的。当每个人身上被绑定了数字,KPI犹如悬在每个被考核单元头上的达摩克利斯之剑,为他们注入动力,要求他们交付结果,驱动他们打破部门墙(横向),主动向上和向下管理(纵向)。由此,企业犹如机器一样精密,最大程度上消除了各个环节的不确定性,确保生产出了品质可靠的标准品。这就是KPI主义的意义所在。

KPI主义看似简单,实际却大有学问,极具技术门槛。接触市场一线的业务单元的业绩可以用KPI来进行数据量化,但非一线部门呢?如“平衡积分卡”的创立者卡普兰和诺顿所言,过于关注财务和市场这类外部数据,会忽略了企业真正的动力——来自内部的力量。于是,问题变成了不仅要将接触市场的外部绩效KPI化,还要将企业的内部绩效KPI化,甚至,内部的KPI还要能够在逻辑上承接外部的KPI,反映外部的市场压力。于是,“专业的管理者们”将每个职能模块的目的翻译为KPI(尽管这种“翻译”不可能太精准),由此,企业从内至外产生价值的全过程就都有了KPI的覆盖,这套指标体系也就锁定“企业的标准化动作”。

随后,这些KPI以“指标体系”的形态不断出现,成为诸多企业热衷的管理工具,巅峰之作便是“平衡计分卡”,在此之后,各类“计分卡”漫天飞……可以说,在工业经济时代,如果哪个企业说自己没有KPI还能管理得很好,那只能是吹牛。

KPI主义过时了

如果KPI主义如此有效,为何还有如何众多的实践者发出抱怨呢?如果这些实践者的炮轰并非无病呻吟,那么,KPI主义究竟做错了什么,导致实践界的猛烈炮轰,变成千夫所指?

基于KPI的绩效考核工具本身存在瑕疵。

基于KPI的考核最大的问题在于,这种考核是“不精准”,不能量化出“真实贡献”的。一来,后台部门的工作本来就定性大于定量,所以,职能部门的考核是千古难题,考来考去,考到最后就只留下一个指标叫作“领导满意”了(考到这一步也就没必要考了)。二来,确定指标的方式一般是“下级上报,上级审定”,但上下级之间的信息始终不对称,下级总有办法对付你,要么就是不给上报关键的KPI,要么就是KPI正确但数据有问题(报喜不报忧),要么就是KPI和数据都没问题,但被考核者喊冤,说客观条件不好。这样一来,工具本身的问题导致考核落地不下去,并往往被企业架空,结果,大多考核KPI的企业都走走形式,对大家都是平均给分。

这种问题早就被一些企业认识到。例如,中兴通讯就认为层层指标下沉的结果是层层耗散。于是,他们用无边界项目组来直接承接一级目标,并要求项目牵头人向公司交付能够明确界定的成果。至于项目内部个人层面的分配,则采用类似虚拟股或积分制的模式。这样的模式既避免了后台部门无法量化绩效成果,又避免了上下级之间的相互博弈。

时代的变换导致KPI主义过时。

KPI主义带来了控制,但控制的另一面是“僵化”,即让企业流连于自己的“标准化动作”,而忘记了目的是什么。当企业的每个环节都变成了冰冷的数字,所有人就会被数字驱动,埋头赶路,而忘记了真正的目的。企业的员工忘记了自己存在的目的是释放自己的才能,只管数字;企业的管理层也忘记了企业存在的目的是创造用户的满意,只管数字;资本方也喜欢从简单的数字中解读企业的“基本面”,倒逼企业大干快上,杀鸡取卵……

工业经济时代要求的是标准品,追求的是规模经济摊薄单位成本,拉出利润空间。但是,互联网时代要求的却是个性品,追求的是各个部门、团队、员工作为价值节点充分互联的范围经济(以及形成的网络效应)。如果企业恪守KPI主义,埋头赶路,不看市场,不管用户,就会导致组织僵化,无法充分互联,失去匹配市场的机会。


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