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全干货OKR指南 让困扰你的KPI下课去吧

2017-08-23 11:00:22来源:热度:评论

传统的绩效管理方法由于不适应快速变化的环境暴露出越来越大的局限性,因此企业亟待寻找一种全新的工具帮助提升个人与组织的绩效表现。

传统的绩效管理方法由于不适应快速变化的环境暴露出越来越大的局限性,因此企业亟待寻找一种全新的工具帮助提升个人与组织的绩效表现。

OKR,是一套帮助企业、团队与个人明确发展目标、跟踪工作进展的管理工具。它由英特尔公司发明,在谷歌等公司发展成熟,已成为当今企业进行目标与绩效管理的一种新的尝试。

OKR诞生时间并不长,国内企业接触的时间更短,因此在实操前有必要对这一方法做深入了解。

本文将从OKR的起源开始,介绍这一管理工具的发展历史,并将之与绩效管理中普遍使用的KPI进行比较,回答企业关心的适用性、绩效评价等问题。本文还将介绍OKR的设计与执行流程,并且通过企业的应用案例带领读者从实践方面了解OKR的实操过程。

一、OKR的起源与发展

OKR的起源最早可以追溯到德鲁克的目标管理理论,其核心思想是倡导由命令驱动式的管理向目标驱动式管理的转变。在这种思想的影响下,1999年,英特尔公司的总裁安迪葛鲁夫提出了“高产出管理”的概念,它也成为OKR最初的模型。随着谷歌投资人约翰杜尔将这种管理理念带入谷歌,经过多年实践与打磨,OKR逐渐成型,如今OKR已经成为许多企业最重要的目标与绩效管理工具。

1. 德鲁克的“目标管理”理论

1954年,彼得德鲁克出版了《管理的实践》一书,在书中他指出,许多管理者致力于成为自己所在领域的专业人士,但却忘记了这只是帮助企业实现终极目标的手段。这使得各部门为了扩大势力各自为政,不仅阻碍了跨部门的沟通协作,还让组织变得异常松散。

为了解决上述问题,德鲁克提出了“目标管理”理论。这一理论的核心是,所有工作都应该为实现企业所期望达到的绩效目标做出贡献。为此,每一个管理者都必须清楚的了解企业的目标是什么,以及自己所负责的业务板块能够为企业做出怎样的贡献。

在实施目标管理的时候,德鲁克认为组织需要做到以下几点:

(1) 目标的产生是高层管理者与基层管理者共同讨论的结果,而不是单方面的意愿;

(2) 用自我管理的方式来评估个人的绩效;

(3) 绩效评估方式必须与目标相关,且是简单合理、易于衡量的。

德鲁克希望通过“目标管理”,让每个人都能充分发挥特长,促进团队合作,向着共同的愿景努力。这一理论也成为OKR最初的雏型。

2. 英特尔的“高产出管理”理念

曾任英特尔总裁的安迪格鲁夫一直对德鲁克的理论非常感兴趣,他意识到“目标管理”能够为企业带来诸多益处,于是在该理论的基础上形成了“高产出管理”。“高产出管理”主要强调以下方面:

(1) “聚焦”于少数几个最重要的目标。格鲁夫提出了“管理杠杆率”的概念,他认为,在投入相同的情况下,有较高产出的管理活动就拥有较高的杠杆率,管理者必须把精力放在有最高的杠杆率的活动上;

(2) 目标的设定应该是自上而下和自下而上的双向互动过程。与德鲁克的主张相同,格鲁夫认为鼓励员工积极参与比强制委派任务更能激发工作动机,因此他十分注重培养员工的自我管理能力;

(3) 提高目标设定的频率。以季度甚至月度为周期,在一年内多次设定目标,有利于企业更加快速的响应外部的变化。

(4) 目标应该具有挑战性。通过高水平的目标,激发员工的挑战精神,牵引员工对目标的持续关注。

3. 谷歌的OKR模型

格鲁夫不仅是一位杰出的企业家,他还十分注重培养人才。约翰杜尔在英特尔工作时接受过格鲁夫的管理培训并深受启发,因此当他加入谷歌时,便将这套管理理念推荐给了谷歌的两位创始人:拉里佩奇和谢尔盖布林,并获得了两人极大的支持。此后,这套管理理念在谷歌不断完善,逐渐形成了如今的OKR模型。在这个模型中,谷歌将OKR划分为4个层级,由上至下依次是:

公司层级OKR:它阐述的是企业的核心和预期;

部门层级OKR:它描述的是各个业务单元的预期;

团队层级OKR:它描述的是团队的目标和预期;

个人层级OKR:它是员工的工作目标和预期达到的关键结果。

每一层级的OKR都是在上一个层级的基础上形成的,最终所有的OKR都与企业战略和总体目标对齐,有效的保证了组织内部的所有成员都聚焦在一致的方向上。

2013年,谷歌风投的合作伙伴瑞克克劳公开了一个关于OKR的培训视频,引起了众多企业的注意。此后,OKR逐渐在硅谷盛行起来,并迅速推广至世界各地。如今,已有数以千计的企业使用OKR对组织与个人绩效进行管理。

二、KPI与OKR的关系

在绩效管理过程中,KPI当属被应用的最为普遍的工具之一,它已经成为许多企业最重要的管理手段。然而,随着OKR的兴起和推广,绩效管理被赋予了新的思路,在谷歌和西尔斯这样的企业中,OKR已经逐渐取代了KPI。这一现象的出现使得大家不禁思考,OKR与KPI到底有什么区别?想要回答这个问题,首先应该了解KPI和OKR是什么。

KPI(Key Performance Indicators),中文翻译为“关键业绩指标”,它指的是企业的宏观战略目标经过层层分解而产生的可操作的战术目标。孙波博士认为,关键业绩指标反映了企业在一定时间内的经营重点,通过关键指标的牵引,强化组织在关键绩效领域的资源配置与能力,使全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为和经营重点上。

OKR(Objectives and Key Results),中文翻译为“目标与关键结果”。在《OKR:Driving focus, alignment and engagement with OKRs》一书中,Niven与Lamorte将OKR定义为“一种批判性思维框架和持续性练习,它可以使员工相互协作、集中精力,推动企业不断前进”。OKR的核心是帮助企业找到对其发展最关键的方向,并且保持专注,通过集中优势资源,在最重要的地方取得突破。从名称上看,OKR由两部分组成,目标(O)和关键结果(KR):

目标,是对企业将在预期的方向取得的成果的描述,它主要回答的是“我们希望做什么”的问题。

关键结果,是衡量既定目标成果的定量描述,它主要回答的是“我们如何知晓实现了目标”的问题。

从定义中不难看出,KPI与OKR是存在共同点的。它们关注的都是企业的关键绩效目标,都强调通过对关键绩效目标的聚焦,引导组织成员做出高效的绩效行为,最终实现期望的绩效结果。但是两者又具有本质的差别,主要体现在以下几个方面:

1. 设计的立足点不同

KPI具有非常明确的指标,它所追求的就是高效的完成这些指标。KPI是一个评价工作效果的工具,它用定量的指标来衡量战略执行的情况。评价对象对既定目标的完成程度至关重要,因为它决定了企业战略能够起到多大的效果。正是因为KPI追求的是百分之百的完成率,在选择指标时,它关注的是有能力做到同时又必须做到的目标,通过它们引导员工做出企业期望的正确行为,实现企业的战略决策,持续获得高效益回报。

OKR的目标是相对模糊的,它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。OKR强调通过企业对自身业务、资源和外部市场、竞争对手的分析,找到能够让企业在竞争中制胜的方向,并持续聚焦在这个方向上,寻求突破,因此OKR倾向于在正确的方向上努力,通过激发员工的热情,得到超出预期的结果。相比于KPI关注有能力完成的指标,衡量OKR设计得是否理想的一条重要标准,就是目标是否具有挑战性和超越性。Niven与Lamorte认为,极具挑战性的目标意味着必须付出极大的努力,摆脱惯性思维,尝试多种实现目标的解决方法,这不仅有利于对目标的持续关注,而且能够引导高绩效行为。如果组织中的每个成员都为“看似不可能完成”的目标而努力,即使最终目标未能实现,得到的结果也远远好于实现一个常规的目标。

由此可知,KPI与OKR在设计的立足点上存在本质的差别。KPI侧重于完成明确的目标,而不是超越目标。OKR致力于指引前进的方向,并且取得突破性的进展。由于目标本身设置的极为难以实现,因此是否完成了它并不是那么重要,通常情况下,完成目标的百分之六七十就足以引导出一个超出预期的结果。

2. 设计过程存在差异

KPI与OKR在设计过程中的沟通模式也是不尽相同的。KPI的设计通常是自上而下委派式的,而OKR则更加注重上下左右的多维互动。

常用的KPI开发方法主要有“平衡计分卡”和“关键成功因素法”两种。无论采用哪种方法,它们开发KPI的过程都是对企业战略进行层层分解,对要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标进行自上而下的定义。这一过程使KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为,对于个体能够为企业战略的实现主动做出什么贡献,在具体的指标中体现的并不明显,这导致KPI的互动性往往是比较差的。

与此相比,OKR的设计则是一个多向互动的过程。从德鲁克的“目标管理”到格鲁夫的“高产出管理”,再到谷歌的OKR模型,始终强调“方向的一致性”、“员工的主动性”和“跨部门协作”,而这三个特征也分别代表了OKR在设计过程中的三种沟通模式。

“方向的一致性”,指的是企业及其内部的团队乃至每个个体都应该朝着相同的方向努力,避免内耗。这就要求企业首先明确对自身发展最重要的事务,将之转化为战略目标,团队或业务单元基于企业的战略目标来设定各自的团队或业务目标,员工的个人目标则是在所在团队或业务单元的目标基础上制定的。从这个角度讲,“方向的一致性”要求OKR必须自上而下制定,先有企业战略,后有团队和个人目标;

“员工的主动性”指的是员工应该积极参与目标的设定并且对执行过程进行自我管理。OKR不应该由上级以委派任务的形式分配,而是由评价对象根据自身价值和能够为企业做出的贡献主动制定,它反映了组织内每个个体对企业的责任感和对自身工作的期望值。因此,“员工的主动性”使OKR充分体现了评价对象的个人意愿,将单独个体的工作与企业战略相联结,实现了由下至上的互动;

“跨部门协作”。有效的团队合作需要合作各方在目标、职责和工作方法等方面达成共识。OKR的设计过程要求各团队的目标与关键成果必须获得其他协助团队的认可,因此,团队间的横向沟通是必不可少的。

3. 驱动机制的差异

从驱动机制的角度来讲,KPI主要通过外在物质因素的激励引导员工的绩效行为,而OKR更强调利用员工的自我价值驱动实现绩效目标,因此,两者在行为的动机上是存在差别的。


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