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淺析勞動密集型企業的人力資源管理--以制衣業為例

2009-12-01 11:00:32来源:热度:评论

内容摘要

劳动密集型企业,可以容纳较多职工,行业门槛和企业运营成本也相对较低。这是它优势的一面,但处理不好有可能向劣势转化。一方面,解决就业可以依赖劳动密集型产业,但解决这一问题的同时,如果企业没有真正走向市场,没有按照经济规律运行,这样做的结果可能使单位劳动生产率趋于更低,不利于开拓市场和实现企业的永续经营。因此,劳动密集型企业更要注重人力资源的管理,发挥自身的优势。鉴于此,结合我国劳动密集型企业的发展现状,本文以制衣业为例,对我国的劳动密集型企业的人力资源管理进行了探讨。

关键词:劳动密集型企业人力资源管理 制衣业

Abstract

Generallyspeaking,alabor-intensiveenterprisecanalwayscontainalargernumberofworkers,whichisslightly,ifnotmuch,easiertoentranceanditscorporaterunningcostisalsorelativelylower.Thecharacteristicsdiscussedabovearetheadvantagesthatitfirmlyholdcomparedwithotherkindsofindustries,however,theymightchangeintotheadversesidesifnothandledproperly.

Inthefirstplace,wecansaythatlabor-intensiveenterprisesmakeaconsiderablecontributiontosolvingthecurrentemploymentproblem.Butiftheenterprisehasn’treallyentrancedthemarketandrunsdisobeytheeconomicruleswhilesearchingasolutionforthisproblem,itmayleadtodecreasingtheunitlaborproductivityrate,whichsurelywon’tbebeneficialformarketexploitationandthecontinualoperationoftheenterpriseitself.Asaresult,itisimportantforthelabor-intensiveenterprisetobemoresensitivetothehumanresourcesmanagementandexertitscompetitiveedgetotheupmost.HereItrytoassociateourcountry’scurrentdevelopmentoflabor-intensiveenterpriseswiththisviewinordertoprobeintotheHRMofourcountry’slabor-effectiveenterpriseusinggarmentindustryforreference.

Atthebeginning,thisthesismakeasummarizationofseveralconceptssuchasthemeaningofanlabor-effectiveenterprise,whatitstraitsareandhumanresourcesmanagement.Thenitanalysestoday’sHRMsituationofgarmentindustryinourcountryandpointsoutitscurrentexistingproblemsandmakeadetailanalysisforthecauses.Following,combiningwiththerealityofourcountry'sgarmentindustry,itsproposesasolutionforitshumanresourcesmanagementandexploitation.Intheend,withconsideringthemanagementpracticeofHualidagarmentgroupinChanzhou,itmakesthevisualanalysistowardshumanresourcesmanagementandexploitionofgarmentindustry.

导 论

劳动密集型是一个相对的概念,它和研究对象的规模、层次以及比较的基准等有密切的关系。一个经济体从整体上看可能不是劳动密集型的,但其内部的某一部分可以是劳动密集型的。相对于世界发达国家,我国经济属于劳动密集型。在我国内部,相对于城市经济,农村经济属于劳动密集型;相对于第二产业,第三产业属于劳动密集型;在第三产业内部,商业和服务业属于劳动密集型。从经济类型看,民营经济多为劳动密集型。从企业规模看,中小企业以劳动密集型居多。与发达国家比较,我国经济从总体上看不仅现在是劳动密集型的,而且在今后相当长时期内也仍然属于劳动密集型。劳动密集型企业在广泛吸纳大量劳动力、促进了劳动就业,但它在缓解我国就业压力的同时,也普遍存在着人力资源管理的问题,本文就以制衣业为例对劳动密集型企业的人力资源管理进行探讨,为我国劳动密集型企业的发展提供一定的启发和借鉴。

劳动密集型企业狭义上是指在生产成本中,工资支出与设备折旧和研发(R&D)支出相比所占比重大的企业;广义的讲是指单位资本占用劳动力较多或单位劳动占用资本较少的企业。一般认为,商贸餐饮、运输通信、文教卫生等服务业和纺织、服装、食品加工、电子通信设备等制造业以及建筑业,都属于吸纳劳动力相对较多的劳动密集型产业。劳动密集型企业具有以下的特征:

其次,具有不可替代性。在当前技术水平下,相当部分劳动仍然无法被技术取代,即使能取代,对于资本短缺而劳动成本相对低廉的发展中国家来说,使用技术的成本往往高于使用劳动的成本。特别是为了满足市场上多样化和个性化的需求,或者对精湛手工艺品的追求,必须保留或采用人工作业。

再次,发展阶段性。劳动密集型产业伴随着经济发展的全过程,逐步由占主导地位阶段向占非主导地位阶段过渡。据专家研究,美国以劳动密集型产业为主导的工业化阶段持续了110年,日本持续了80年,我国台湾省持续了40年。只有认识到我国的工业化还处于从初期向中期的过渡阶段,劳动力是典型的“无限供给”的特征,劳动密集型产业对经济增长的贡献和潜能尚未完全释放出来,才能看到我国以劳动密集型产业为主导的工业化阶段还要持续较长的时期。

最后,发展过程中的必然性。经济发展是分阶段性的,尤其是资本的积累是从无到有,许多产业的发展初期是走劳动密集型产业的路线,在经过一定的资金积累后,对企业进行再投资,逐步对生产加工进行技术改造,提高工艺水平和生产效率,从而使产业从劳动密集型向资本密集型转变。

第一:人力资源的内涵

所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力,即处在劳动年龄的己直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。人力资源在微观意义上的概念是以部门和企、事业为单位进行划分和计量,对于一个企业而言是指企业组织内具有劳动能力的人的总和。

企业人力资源管理与生产、营销、财务管理等一样,同为组织的一项必不可少的基本管理职能。人力资源管理在企业的管理实践中主要归纳为以下五个方面的功能:

第二:整合。又叫做一体化,即使招录到的人员不仅在组织上参加到本组织中来,而且在思想上、感情上和心理上与组织认同并融为一体。这包括对员工的培训,介绍组织的宗旨与目标,启发和指引他们接受这些宗旨与目标,协调好组织中的人际与群际关系。力求所有组织成员无论从思想观念还是行为习惯上,均深深烙上具有鲜活的企业特征的文化特色。

第四:控制与调整。这包括合理而完整的绩效考评制度的设置与执行,并在此基础上采取适当的措施,如晋升、调迁、解雇、离退、奖励、惩戒等的实行与执行。

这五个方面是相互关联的,并且都是为实现组织的既定目标与使命而服务的。它们应该是一个具有动态性的体系化的整体。只有这样,企业的人力资源管理才能发挥其特有的功能与效用。

二、制衣业的人力资源管理现状分析

到2006年上半年,我国服装企业数量为5.62万家,同比增加4.85%,从业人员462万人,同比增加19.2%,服装产量76.3亿件(图2-1),同比增长15.6%。统计表明,我国服装业仍然高度集中于沿海省市,广东、浙江、江苏、山东四省的服装产量占全国的75.33%,其中广东就占了26.66%,上海、福建等省市紧随其后。现有39个服装产业集群,主要分布在珠三角、长三角和环渤海地区。我国是服装生产大国同时也是服装出口大国,出口到100多个国家和地区,其中广东出口居第一,浙江出口增幅最大,达到36%,位居第二。可见我国服装企业在不断增加,服装产量也在节节攀升。

资料来源:中国服装协会公布2006上半年服装业产销数据

第一,普遍缺乏人力资源战略规划

多数制衣企业所有者对人力是第一资本这一观念认知不足,没有针对企业自身的企业发展规划、发展战略来制定与之互相联系和配套的战略人力资源管理,对制衣企业人力资源管理当作简单的行政辅助,工作内容仍停滞在诸如档案管理、工资和福利等简单的事务性管理,不能制定出与企业战略相协调和匹配的人力资源规划。也就是说目光只是停留在如何挑选企业需要的人才,如何鉴别人才的水平,而没有完整的一个出人才、留人才、发掘人才的长远战略规划。往往在企业快速发展过程中人才资源捉襟见肘,因中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏而致使企业发展后劲不足。造成这种状况的原因主要有以下几类:一是企业高层经营管理者缺乏现代人力资源管理的知识和经营发展战略眼光,全无人力资源规划的概念;二是企业经营管理者的观念落后,仍然局限于节约人力成本的管理思想,没有人力资源开发和规划的意愿;三是经营管理者虽有观念和意识,但因种种原因难以实行。

第三,缺乏科学有效的培育机制

制衣业普遍不太重视员工的培训,没有根据企业的发展战略制定匹配的培训计划,视培训为消耗、负担,忽视人力资源的“发展性”和“资本性”。他们只是将人力资源视为组织运作过程中的投入要素,注重该投入要素对组织的产出和贡献价值,因而常常在“少投入、多产出”的经济学公式中打转。只注重人力资源的“可用性”和“配置性”。在人才培养问题上存在着一些短期行为。制衣企业经过初创期,忽视了对老员工的再培养。他们只知固定资产的折旧以及设备的更新改造,殊不知人力资产亦具有追加投资、更新改造的需要,使老员工在知识、技术上无法更新。多数制衣企业宁肯到市场上招用相关专业人才也不舍得花钱去自行培养现有员工,而招聘新员工又由于企业多处于发展阶段,存在规模孝资金少,难以招聘到合适的人才。一些企业虽然认识到培训是人力资源开发的重要手段,投入了一定数目的人力、物力、财力开展培训。但往往由于缺乏培训要求的调查、缺乏培训体系的规划、培训形式单一、培训方法不当、培训者专业化素质不高、缺乏合适的教材、培训政策不到位等诸多原因,导致员工参训积极性不高、素质和技能提高作用不明显、整体效果不理想的状况。正是长期对员工培训工作的忽视,使得我国制衣企业成长的后劲普遍不足。

第五,缺乏“以人为本”的意识

在战略人力资源管理理念上,忽视以人为本和以能为本,在人才使用过程中不能充分尊重、信任人才,忽视了人才对工作挑战性和成就感满足的需求,导致人才的流失,不仅带走了技术、市场及其它资源,更可怕的是留下了不安全感和不稳定感,严重影响了员工的士气及整个组织的团队氛围。

从制衣企业以上存在的现状和问题看来,既有企业本身的原因,也有市场的原因。可归纳如下。

原因之二:家族化管理模式制约

从制衣企业发展史来看,很多制衣企业是以血缘关系为基础,关键重要职位任职者多由家庭成员担任,形成了稳固的排外思想与组织体制。这种体制一方面会妨碍非家族成员的进入和晋升,从而不易产生对企业的忠诚和向心力,企业内部近亲繁殖现象亦会造成非家族成员甚至高级员工的短期行为;另一方面会形成制衣企业家族式的专权思想,这与现代化大型企业的分层管理之间发生矛盾,专权思想使企业内部各项事宜只能按老板的旨意行事,独裁和专制使许多人有责无权,影响企业有效运行;最后会使企业过多依赖经验管理。

原因之四:缺乏诚信意识

一些制衣企业缺乏诚信意识,不仅对顾客不讲诚信,对员工的承诺也不兑现,伤害了员工的感情以及对企业的信任。员工在制衣企业工作压力大,风险高,而且国有企业推行的以养老、医疗、安全和劳动保险为核心的保障制度,在制衣企业中被缺乏远见的企业主所拒绝。由于企业缺乏保障制度,人员更替频繁,进一步造成在职者情绪波动,很难形成人员对企业的凝聚力与向心力。

针对制衣企业在人力资源开发的现状、问题和原因,笔者建议制衣企业采取以下措施和对策:

(二)提高制衣企业管理者的素质

据统计数据表明,制衣企业管理者的综合素质总体水平相对较低,这一点在尤其是生产管理者更为突出。要解决这一问题,一方面应坚决地将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训。在制衣企业中,管理者的思想不改变,其他人改变是没用的。可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛,并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程,要让领导感觉这培训参加得“非常实用”、“非常值”。

(三)追求现实利益的同时,更要寻求企业的长远发展

世界知名企业谋求的是长续的发展,因此,制衣企业在追求现实利益的同时,更要寻求企业的长远发展。制衣企业要想持续发展,必须塑造有利于人才能力发挥的良好的企业氛围,逐步进行研发过程中的技术培养,在引进先进技术的同时,培养自己的人才团队,为企业的发展提供后续支持。中国制衣企业往往由于某种产品的畅销,内在生成一种非理性的、超常规的冲动,从而在之后的发展中进行非理性冲动决策,而未估计长远利益,最终带来失败。

四、制衣业人力资源管理的实证分析

(一)常州华利达服装集团概况

常州华利达服装集团有限公司是全国服装行业双百强企业,是江苏省首家出口服装免验企业。公司始建于1989年,通过近18年自强不息的奋斗,目前公司已发展成为一个拥有建筑面积60000余平方米,员工4000余人,下设6个专业化分厂,35个服装专用生产车间,服装专业设备5000余台(套),年生产服装能力达700万件(套)的企业集团。公司产品以休闲装、运动装为主,集服装和面辅材料、车用安全气囊、纺织品服装水洗等多种经营为一体,产品远销海外。在国际市场特别是日本市场享有良好声誉。公司设施先进,管理规范,先后从日本、美国、法国引进了上百款生产专用设备和检测设备。企业于2000年通过了ISO9002质量体系认证,并于2002年经过国家质检总局严格评审,成为全省首家出口服装免验企业,也是实行免验办法新规定以来的全国第一家。公司连续四年被评为“全国服装行业双百强企业”、“江苏省服装行业五十强企业”、“常州市自营出口十强企业”、“常州市工业先进企业”、“常州市优秀企业”、“常州市文明标兵单位”。

在人力资源管理方面,华利达服装集团坚持将吸引优秀人才、培养优秀人才做为集团的发展之道,集团不仅仅提供给人才物质条件,更重要的发展机会和个性空间,向管理要效益。目前,华利达服装集团正逐步实现办公自动化、组织扁平化、管理科学化。在完善的内部管理体制保证下,正是凭借这种精神,华利达服装集团不断发展壮大。经过对公司长期的调研,我们发现,重视并进行有效人力资源管理才是华利达取得骄人业绩的根本原因。在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴。为适应日趋激烈的市场竞争需求,华利达集团一直坚持人力资源的创新管理,并因此取得了优良业绩。其创新管理的思路和经验可归纳为三点:

1.精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略

由于制衣业市场竞争日趋激烈,公司通过对目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析,并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状,集团制定了“低成本”竞争战略。与“低成本”战略相适应,人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色,公司组建了一支精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征:其一,最低的人员配置。仅以华利达衬衫为例,仅有管理人员不足10人,而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过60人,也就是说,华利达衬衫1名管理员工承担其他同行近6人的管理工作。其二,合理的人员结构。管理人员队伍中,大专以上学历占95%以上,40岁以下管理人员占93%以上,无论是学历结构,年龄结构,还是专业技能方面都相当合理。这种高效的人员配置,极大地降低了企业的管理成本,实现了组织管理扁平化。

3.加强企业文化建设,营造企业发展的和谐氛围

华利达企业文化建设的目标在于树立良好的企业形象。从制衣业发展过程看,企业的竞争经历了以质量为主的竞争和营销为主的竞争,而目前则突出体现在以“企业形象”以及“顾客满意度”为主的服务竞争。通过企业文化建设来提高企业形象,从而吸引并留住人才、提高顾客满意度是华利达企业文化建设的核心。

第一,进入成熟期的华利达集团,已步入了发展的快车道,随着企业的发展,虽然员工数量较多,但对具有创新能力的高级专业人才的需求仍十分迫切,由于行业的特殊性,市场中可供选择的高级专业人才十分缺乏,招聘人员的质量常常很难得到保证,由于引进外部人才工作非常困难等因素影响,企业没有根据企业经营总体战略,有计划的实施针对外部专业人才的人力资源规划。人才的外部引进上,由于没有形成一整套完整的引进机制,缺乏计划性,既使引进后,也缺乏统一的跟踪管理,极易形成管理上的“死角”,造成外部引进的人才形成管理真空状态,最终使人才流失,增加了招聘成本。而依靠企业内部人才,极易造成“近亲繁殖”,长此以往则容易造成思维僵化,不利于开拓型人才和创新能力的培养。

第三,虽然华利达集团在发展中形成了较完备的培训体系,但对外部人才却缺乏培训,企业自上而下都存在“外来的和尚好念经”的观念,认为是高级专业人才不需要培训,这却往往造成对外部人才不合理的开发,一味的掘取,最终造成外部人才的能力枯竭,这也是外部人才流失的原因之一。

第五,华利达集团在员工的职业生涯管理上缺乏合理设计和规划。随着华利达集团进入成熟期,发展速度减缓,导致公司内部晋升机会大为减少,因此不得不面对员工发展与企业发展的矛盾。晋升机会的减少造成员工思想波动、工作积极性减弱,造成人才流失等现象,增加了人力资源的招聘成本。

(四)华利达集团人力资源管理的对策

华利达集团应该将人力资源管理工作的重点放在以下几个方面:

第二:塑造企业文化、制定高效的绩效管理制度。要充分认识企业主与员工二者关系的重要性,建立一种相互尊重、相互信任、协调互助的契约关系。树立一套企业和员工共同成功的核心价值理论。塑造企业文化,用企业文化将员工连接成一个协调高效的合作团队,增强团队的凝聚力和战斗力.

第四:加强绩效管理、完善绩效考评。增加考评指标体系中创新指标的权重,调整人力资源管理政策向创新岗位和创新人员倾斜,建立鼓励创新的职业生涯管理模式,使善于创新的人才有畅通的晋升通道。绩效考评对员工来说,关系到自身价值的确认、个人能力的发挥、个人的发展前途、工资和奖金等切身利益。因此企业一定要慎重制定绩效考评体系,做好绩效考评。企业要对员工和中高层管理者制定不同的科学的评估标准,并以此标准进行公平、公正、公开、合理有效的考评奖惩。

第五:建立学习型组织,重视人才培训。建立科学的人才培训机制保持人才竞争优势,决不能把员工视为蜡烛,烧完即止,而要把他们当作蓄电池,不断放电又不断充电,要提高所有员工的学习意识,在培训中提高,在提高中培训。树立战略人力资源管理思想,加强创新意识和创新技能培训与开发,培养创新人才队伍。因此,只有不断在企业的发展过程中总结经验和教训,通过克服以上几方面的不足,相信华利达集团能够建立真正意义上的战略人力资源管理模式,使外部人才得到真正的合理利用和科学开发,使华利达集团得到更大的发展。

致 谢

历经多时,几经修改,论文终于完成了,可却没有如释重负般的轻松,反倒多了几分忐忑与不安,惟恐不能让恩师满意、辜负了他们的期待与厚望。但由于我才粗学浅,加之所能掌握的材料有限,错误乃至荒谬之处在所难免,还恳请各位老师指正。

本文的完成凝聚着深圳学习中心人力资源管理专业各位导师的心血,在此谨向多年来给予我辛勤培养和谆谆教导的丁老师、杨老师、曾老师、李老师等表示诚挚的感谢,是他们把我引入知识的殿堂,不仅传授给我知识,更教给我学习和思考的方法。在学习之外,他们也对我关爱有加,万老师、洪老师、李老师、孔老师、米老师、刘老师、黄老师、邱老师等都曾给予过我多次帮助。特别是我的论文指导老师曾老师及专业启蒙老师深圳大学人力资源管理学院的杨龙芳教授,我曾无数次的麻烦和求助于他们,这些我定会铭记于心,永不忘怀。同时向我的表妹严颖静致以谢意,是她帮助我完成了本文内容摘要部分的英文翻译工作。

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