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揭秘百度的人力资源管理是怎么做的?

2015-05-18 09:45:47来源:互联网热度:评论

百度从来不缺创新的点子,我们有一个创新的邮箱,每天有无数邮件发到我们的首席产品架构师。新浪做了一个微博,我们是不是要做一个微博?腾讯出了微信,我们要不要做微信?这样的点子很多,但是能否取得真正的成效,还是要落实到具体的行动中,而不仅仅停留在想法阶段。

揭秘百度的人力资源管理是怎么做的?

揭秘百度的人力资源管理是怎么做的?

招最好的人——什么是最好的人?

招最好的人。什么是最好的人?智商最高、成绩最好?情商最高?都不是。

我们认为,最好的人有以下三点:

第一,跟百度崇尚的“简单”文化匹配,这非常关键。

也是我们招人时考核的重点。当这个人跟公司的文化非常匹配,内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。

第二,优秀的学习能力。

这对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化,企业使用一个人,用的不仅仅是他经验上的优势,更是他对未来新环境的快速认知、理解、和应对的能力。这样,无论我们面临的竞争对手是谷歌,还是腾讯、阿里,以及我们今天看到的嘀嘀打车,快的,还是美团、大众点评等,我们都能够快速地去应对。

第三,胜任本职工作和岗位要求。

我们曾经争论过,到底是要招最好的人,还是招最合适hr369.com的人?包括我们后面的职能团队。最后我们认为,我们是要招最好的人。为什么呢?我们还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人,他愿意学习,而且能够快速学习,不断提升自我。

给最大的空间——百度最大的空间是技术

给最大的空间。这里所说的空间,不仅仅是舒适的办理环境,自由上下班,更重要的是给他一种使命感、理想和技术平衡。

任何一个企业,都有好的地方,也有不好的地方。百度的最大的空间,是最前沿的核心技术。很多新入职的员工,之所以选择百度是因为百度是技术的天堂。很多人从腾讯加入到百度,对百度最大的感受和最大的欣赏点,也在这里。

当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候,产品团队和运营团队必然会受到影响。阿里擅长的是运营,腾讯擅长的是产品,百度擅长的是技术,这就是公司的基因。

我们说给最大的空间,我们的空间是很大,某一类人会充分利用空间成长和发挥,另一类人就会受到限制,鱼与熊掌不可兼得。

看最后的结果

看最后的结果,百度是一个结果导向的公司,任何高绩效公司都会追求结果导向,就是以结果来说话,不论资历、年限等等,这件事情最终是不是做成了?

在过去一两年里,百度强调2+X模式的绩效考核,以及人们口中的所谓的去KPI化。

为什么要这样做呢?就是希望真正做到,以对组织的贡献和价值来衡量员工的产出。

2015年初,有些百度员工拿到了高达50个月工资的年终奖,也有10-30个月的不等。但是如果你的结果不好,那么一定不会有奖金。

百度强调的是差异化的文化,以结果来说话。

我们也曾讨论过,要不要给员工提供无息的房贷?这在百度讨论过很多次,最后我们不再去讨论。为什么呢?当你去做一个无息的房贷时,你本质上是希望给大家制造一个普惠的福利。普惠福利是讲究平均性的,每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在百度,我们强调的是差异化,这和我们的文化是不一样的。

通过差异化的管理方式,人才会自驱,自动脱颖而出。

两张内部名单:潜力股以及淘汰名单

2012年,360出台了搜索之后,百度陆续出台了几项人才政策和机制,再次焕发百度的自驱和差异化。

在过去,不同层级的人没有晋升年限的限制。现在,在一线员工,如果你在规定的年限内,晋升的层次没有达到公司的要求,我们会自然的让你OUT,要不就再给你一次转岗的机会,如果第二次你没有得到晋升,那就会被OUT.

公司会有一个专门的淘汰的名单。

当然,公司也有一个潜力股计划,如果你成长的非常快速,超过公司大多数人,你就会进入到潜力股名单。公司会给你最多的发展的资源、机会和空间,让你能够尽情地快速的奔跑。

绩效:强制分布

强制分布在很多公司里都会去使用,百度也不例外。

在2012年、2013年,百度面临很大挑战时,我们是怎么做的呢?加大强制分布的淘汰比例。

不是为了保护人才就减免强制分布,而是加大强制分布的淘汰比例。

如果说人才可以分为一分、二分、三分、四分、五分的话,我们拉大了两端的比例空间,挤缩了中间的空间。原来百度中间的空间在70-80%,通过调整之后,中间的空间只有60%左右。我们鼓励更优秀的人往前跑,不符合公司要求的自然就会被淘汰。

每年,绩效在最后一档的人是要自动淘汰的;如果两年之内,你都处于绩效最后两档,那也是要被淘汰的。百度通过绩效不断地去淘汰人。

当然,如果你的绩效,连续在第一档和第二档,我们会有专门的绩优奖,授予一定的百度股票,激励他更好的拼搏和奋斗。

文化:360度考核

从文化上看,我们每年都会对文化进行360度的评估,来看这些人在文化的表现上是怎样的,如果没有达到我们公司的行为要求,也是要淘汰的。

换句话说,如果你没有达到一个水平,是没有机会被晋升、被加薪、被获得更高的奖励。

所以,文化、晋升和业绩是我们突出促进差异化,让人才脱颖而出的三个最重要的机制。

老人和新人:人才正常迭代

我们内部也讨论过,老人文化和新人文化的问题。老人会忠心耿耿,但是,当他的能力和激情开始走下坡路的时候,我们是选择留住这些老人,还是以绩效为导向?

绩效为导向吧,他们曾经跟我一起拼搏过;留下来吧,他的能力和激情又达不到公司要求的水准。

我们当然还是选择以业绩为导向。能力不行,自然就被淘汰。

我们正是用这套机制,来使得人才不断地迭代,也只有这样,业务才能保持这样的活力和冲劲。

小马拉大车

在百度,我们有一个做法是小马拉大车。就是让一些能力、经验还没有达到岗位水平的人,去担当这个岗位的工作。如果他胜任了,做成了,我们就给他一个相应的晋升,以此激励他、表彰他。

我们的CEO李彦宏说:“在我眼中,任何一个业务是不分级的,只要你能做到,上亿级的用户量等等,这样一个在业界有显著成就的指标,我都会认为你的业务做大了,会给你相应的认可和激励。”

所以,在百度,没有什么是主攻业务和副攻业务,只要你能把事情做成,就都会得到认可,这就是小车拉成大车。


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