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收购之后的企业 人力资源该怎么管?

2016-06-08 10:17:52来源:《中外管理》杂志热度:评论

大公司或者大平台收购小公司之后,如何让原有小公司的人才在大平台上真正创造价值,如初所愿?这是一个非常现实的问题,它关乎收购之后人力资源是失去价值还是持续产生价值。

大平台上的小公司、新业务,如何管理及考核?管得太细可能会管死,不管可能又会散。有没有更有效的管理方法呢?

大公司或者大平台收购小公司之后,如何让原有小公司的人才在大平台上真正创造价值,如初所愿?

这是一个非常现实的问题,它关乎收购之后人力资源是失去价值还是持续产生价值。

基于业务模式的管控,而非运营管控

去年,我曾遇到过一家公司的人力资源负责人,他很苦恼,源于他所在的业务是互联网业务,被收购至一个传统企业的旗下,这家传统企业非常有名气,以强管控及强执行力著称。当这家传统企业收购了这家互联网公司后,集团对它的管控仍然采用的是运营型管控的模式,即所有事宜均要向集团汇报,且流程长,规则多,有些规则不太适合互联网业务,比如不允许弹性工作,上班必须着正装,上下级关系要非常明确……且人力资源任何事宜的最终审批权都在集团。

遇到这样的问题,请问如果是你该怎么办?我作为局外人,不能幻灭这位HRD的梦想,于是,我建议他多和集团沟通,并探讨业务的差异性,以便能够获得一些授权。但情况并不像我们想象的这样,这么大的集团公司,官僚作风已经深入骨髓,让高层授权,将管控模式进行改变,那简直是天方夜谭。

于是,最终结果也在预料之中,这个被并购企业的HRD无奈地离开了。而这家被并购的企业发展得半死不活,以至于很多人先后离开,本来新兴的业务也成了鸡肋。

我们来思考一下,这样的大平台收购的小公司,且业务模式存在差异的情况下,应该如何管理呢?建议还是要给予这样的企业更大的授权,即管控模式应该采用战略管控亦或财务管控的模式更有效,而不要因为自己的强势,以及对所有业务统一的管理模式来套用。打个比喻,不同的人气质不同,恐怕应该穿不同的衣服才对吧。

创新基因决定着“联姻”的成败

在我看来,无论多大的企业、多大的平台,能容得下的还是和自己的基因比较相似的企业。什么是基因?也可以说是企业文化。

我见过一家传统的制造企业,其老板年龄近60岁,但思维极度活跃,想法绝对超前,见过的世面很多,对于创新有着极致的追求。他不仅平易近人,而且擅于捕捉新鲜事物。

为了企业的发展需要,也为了追求所谓的“互联网+”,这家企业收购了一个与本公司业务相关的互联网公司,他与这家公司的创始人只有一面之缘,就有了后来的彼此欣赏。可想而知,做互联网圈子的创业者,年龄都在30岁左右,有梦想有激情有方法,但缺的就是平台、机会和资金。而这个年龄的创业者,遇到了可以作为父辈甚至更上一辈的企业家的时候,是什么样的感觉呢?不仅没有紧张、羞涩,然后再敬仰,而是相当投缘,他们两人聊得异常开心,没有年龄的隔阂,更多的感觉是彼此间的惺惺相惜。没多久,双方便“走到了一起”(达成收购协议)。

至今,他们的合作不到一年,由于职业病,我最近八卦地询问了这位创业者和这家传统制造业的老板,发现完全没有出现像上一家那样的无奈现象,因为这位老板给了年轻创业者很大的授权,且采取的是董事会治理的模式,只有重大事项才上董事会予以决策,其他的事务均让他们自行决定,当然,过程中有审计的适时介入。

由于制造业老板与并购业务的创始人均具有创新的基因,且都有一颗不服输的上进心,所以他们之间很快建立了信任,两边业务的交流也比较顺畅,虽然偶有磕碰,但总体积极正向。

而这家传统制造企业的HR,做法也颇有不同。一是虚心向新业务团队请教,了解新业务的模式和特点;二是主动协助新业务开展,用自己的能力去助力新业务的成长;三是将母集团的一些好方法试用于新的业务,寻求更有效的管理模式。

其结果也可想而知,新业务发展得很快,使得公司在“互联网+”的洪流中迅速雄起。

以正向激励为主,辅以对赌方式

现在,很多大企业纷纷建立自己的孵化平台,即愿意接受本企业的业务孵化,同时也在吸引外部的资金进入本企业的孵化平台。不仅如此,还不乏吸引外部的好项目。

越来越多的大企业开始成为孵化平台,做投资者。这个时候就出现了新的问题,平台上一个个的小公司、新业务,如何管理及考核?管得太细可能会管死,不管可能又会散。有没有更有效的管理方法呢?

其实即使企业做孵化平台或者投资方、收购方,细想起来与纯市场化的PE有什么不同呢?并没有本质区别。那么,做细致的KPI考核似乎没有太大意义,何不尝试投行中擅用的对赌协议?如果小公司的业务做得好,它会得到更多的资本回报;如果做得不好,其股份将被稀释。对赌意味着更大的管理杠杆,也意味着小公司自主管理时对自我的真实认知。

曾有一家大企业收购了一个小公司,派驻了该企业的一位高管进入这家小公司,这位高管一直在成熟型企业工作,进来以后就要求做编制管理、个人考核、全员KPI等,这家公司的HRD找到我,表示很苦恼,因为业务的不确定性,以及发展的迅猛程度,无法预估人员数量,更没时间也不可能做到全员KPI考核。我给他的建议是:快速成长型企业不要控制编制,把事做出来是关键;关于全员KPI考核,我建议做团队考核,但应以正向激励为主,同时辅以对赌方式,以便刺激前行,或者发现问题早日撤离。

好在这家小公司的高管我比较熟,与他理论了一番为何小公司的管理和大公司不同,他也颇有体会,接受了我的建议。

所以,在这样的平台下,如何有效激励是很值得研究的话题。时下,大企业纷纷走向平台化、资源化、整合化、生态化……如何让这些并购、孵化出来的小公司在大平台上真正发挥价值,得到永续成长,是等同于如何寻求更好创新的重要问题。


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