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掌握了福利管理这门艺术,你也能让员工开心的为公司卖命

2016-06-06 15:06:40来源:清华管理评论热度:评论

为什么费九牛二虎之力的福利管理,没有发挥应有的作用?如果理解员工的心理、了解员工预期、抓住需求痛点,你的福利管理可以做得非常出色。

为什么费九牛二虎之力的福利管理,没有发挥应有的作用?如果理解员工的心理、了解员工预期、抓住需求痛点,你的福利管理可以做得非常出色。

很多公司的福利管理效能如此低下,以至于整个薪酬福利体系都被拖入了进退两难的境地:不增加福利,员工抱怨没福利,老板抱怨流失率高;增加了福利,却没有增加福利感知度,福利满意度持续低迷。为什么被寄予厚望的福利,并没有发挥应有的作用?

导致困境的症结在于:一方面,员工希望得到的福利越来越多;另一方面,福利越多,员工对福利的感知度越低。福利的边际效应递减导致的福利价值折扣,使得企业投入珠穆朗玛峰的福利成本却换来马里亚纳海沟的福利感知度。

因此,提高员工对福利的感知,才是提高员工的满意度的根本所在。

那么,应该如何提高员工的福利感知度呢?

单点突破超越预期

管理好员工对福利的预期是提高福利感知度的关键点。

员工对福利的预期定位基于三个参照点,一是个人历史福利收入水平;二是组织内同职级员工的福利水平;三是社会比较时的外部标杆企业福利水平。

前两个参照点分别是员工内心对福利的内部和自我-他人公平性的表征,如果对比降低,则会带来显著的负性情绪。第三个参照点则是员工内心对福利外部竞争性的表征,如果感知到竞争优势,员工会比较满意,如果没有竞争优势,员工也不会不满意。

超越期望与想象的福利,能带来超乎期望与想象的敬业度与忠诚度。

张勇的一句“我们把员工当人看”,道出了千万餐饮服务业员工内心的呼声。在海底捞之前,肯定有薪酬更高的餐饮店,但却没有餐饮店能像海底捞,给他们的员工租住正规楼房,有齐备的家电、专人打扫卫生,有补充医疗和商业保险,还为子女提供免费入学、给家人寄补助,让员工真切地感到自己被当成家人。这些是高薪酬所无法给予,而在福利里得以充分体现的不以绩效和付出为条件的人本主义关怀。

德胜洋楼依靠一群农民工建造出超过美国标准的美式木结构住宅。德胜洋楼每年会带自己的农民工出国考察。不仅如此,年底把全体农民工请到五星级酒店开年会,在以农民工为主体的建筑业也是鲜见的。德胜洋楼让处于社会底层的农民工享受绅士的待遇,感受高品质的生活,获得在别处所无法体会到的自豪感和尊严感。正是基于这份尊重,员工才会回报以更高的敬业度和忠诚度。

在物流业迅速崛起的德邦物流,其员工薪酬在同行业内并不算高,但是却提供了市场上其他快递公司所无法提供的超职级的福利配置——“家庭全程无忧”,从结婚到子女上学的福利补助,马尔代夫婚礼与“火箭式”晋升速度,都让员工获得了超越同类企业的优越感和满意度。

作为员工满意度最高(没有之一)的美国航空公司,西南航空的旅客满意度也连续多年稳居ACSI(美国顾客满意度指数)榜首。他们的员工满意度如此之高,是因为他们敢于对无理的乘客说:“你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了,因为你竟然那样对待我们的员工。”他们给自己的一线员工以足够的理解、支持和尊敬,用行动兑现“员工第一”的承诺。在遇到经济危机所有企业纷纷裁员的时候,西南航空坚决不裁一个员工,凭借员工的敬业度创造了一个行业领先的奇迹。

这些企业的福利投入虽然比一般企业高,但并没有高在直接的现金支付上,而是投入直接指向员工对安全(工作安全与稳定性)、情感(归属感)和尊重(自信、成就、被他人尊重)的需要。这些需要是每一个人在满足温饱之后最为重要的需要,这些企业正是准确地抓住了员工内心深处的需求,才真正获得了员工忠诚度与敬业度。

抓住员工的预期,就是要实现超出预期的福利。而超出员工预期的福利,并不一定要像Google那样打造全线领先的福利体系,而只需要在某些和员工精神需求相关联的方面进行单点突破。

在招聘中控制预期

除了福利本身的规划与设计,我们还可以更往前走一步,通过针对性的招聘来控制员工预期。如果让你选择,你会要高满意度的70分员工,还是低满意度的90分员工?

招聘那些最优秀的明星型员工,固然可以在短时间内带来更高的个体绩效,但也面临着更高的离职风险、更高的管理成本与管理难度。如果你的员工都是名校高材生,按照市场规律,你不要妄想用较低的薪酬福利换得员工的福利满意度,五星级酒店年会和出国考察恐怕也会失效。

在日本被称为“经营之神”的松下电器创始人松下幸之助,在用人方面提倡70分原则——他意识到70分员工会更容易融入团队且心存感激,更容易获得职业满足感,对公司保持较高的忠诚度。究其根源,乃是员工基于社会比较中对自我的定位抑制了薪酬福利的预期水平。

因此,在海底捞、德胜洋楼、德邦物流的周围,经常出现的高频关键词有“农村出身”或者“农民工”等——我们不得不承认来自农村的务工人员在教育和就业竞争中相对弱势,而这也导致他们对报酬和福利抱有较低的预期。

你的核心员工并非一定是你的知识型员工。对于许多二元化(劳动密集、知识密集)的企业,谁是你的核心员工还真不好粗暴地下定义。知识型员工给我们商业模式的演进提供了更多的创新和改善,而对于某些行业比如餐饮和快递等服务业,那些来自农村的兄弟们才是接触客户、交付产品与服务、实现客户满意度的执行者。

因此,选择雇佣一批预期受到适当控制的员工,能获得较高的对福利的感知,给我们创造超预期的福利以足够的空间。对员工预期的干预和控制,能有效避免边际效用递减的福利陷阱,有效提升员工的福利感知度和满意度。

避免货币化陷阱

人力资源管理者最喜欢的方式就是把所有的福利折算成现金发放给员工,这样不仅可以最大化地节省福利支付环节的成本,降低组织资源消耗,还貌似解决了员工福利需求难以匹配的难题,也完美地实现了福利价值的表达。

但由于心理账户的存在,货币化福利在心理账户的自行记账分类作用下,成为薪酬的一部分,而不再被感知为和其名称相匹配的福利。福利的货币化优势被薪酬总额的洪水所淹没,当我们在一个时期末盘点福利的总价值时,不要说员工,恐怕大多数人力资源管理者也数不清福利总值了。

尽管货币化的福利可以提高即时的价值感知,但随着时间的推移与福利项目的制度化,这些项目会成为员工认为的模式化收入,而不会带来福利满意度的增加,只是提高了员工的福利满意阈值。而且货币化的福利,使得福利价值在更容易感知的同时,刺激了员工对福利价值总额更高的追求和社会比较。同时,定位高福利的企业,在宣传时,往往会标榜自己丰厚优渥的福利体系——“最大”、“最佳”化宣传会启动个体在社会比较时的最大化倾向。

个体的决策风格会有两个倾向,一个是“追求最好”,一个是“满意即可”,这两种决策风格在某些情境下可以被人为地启动或操纵。

例如在一个充满“最”字的氛围,很容易把追求绝对值最高以及较高社会比较优势的员工的最大化倾向启动,当福利没有达到真正的最大、最高、最优时,员工的预期没有得到满足,期望与现实的落差势必会降低福利满意度。所以,希望用货币化福利和单纯高水平的福利提高员工福利感知度与满意度的企业,把绝对的量化作为依托,一开始就选错了方向。

不让时间打折扣

人的大脑是一个很奇妙的组织,大脑对价值的认知有自己的加工过程。虽然经济学假设每个人都在追求个体利益的最大化,但当企业从员工的长远利益出发,为员工建立良好的福利项目时,却未必为员工所认同。例如延迟支付的福利——社会保险和企业年金等,虽然企业对这些项目投入了高额成本,但未必换来相匹配的满意度。由于预期收益的时间折扣效应,相比未来某一时刻更高的收益,人们更倾向于当下确定的收益。


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