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管理者如何定薪、调薪?这是一门大学问

2017-04-05 16:27:57来源:互联网热度:评论

薪酬问题是职场中的每一个人都最敏感的问题。一套具有强大激励作用的薪酬体系,既能帮助公司招到高质量的新成员,又能为公司留下业务骨干。

薪酬问题是职场中的每一个人都最敏感的问题。一套具有强大激励作用的薪酬体系,既能帮助公司招到高质量的新成员,又能为公司留下业务骨干。从这一方面来看,薪酬的确定确实关系到公司的长远发展,然而很多HR在确定薪酬时,常常面临以下几种棘手的难题。

调薪思维有误区

眼下只想少花钱

“你们招得都是什么人啊,连TOC都没听说过,你叫我怎么带着干活啊”班组长抱怨道。

“我们也没办法,老板说了要控制人力成本。工资就给这么多,能招到人就不错了。好不好用,你就带个试用期呗,不行就开掉咯。”焦头烂额的招聘主管这样说。

员工是“成本”,还是“资本”?

这其实是一个硬币的两面。从会计实务的角度看,给员工支付的工资金额会被分别计入生产成本、销售成本、管理成本,这个时候员工确实是“成本”。

企业财务会一直提醒老板:这个月发了多少工资,下个月要发多少工资,这些工资占了生产成本多少百分比,销售成本的多少百分比,管理成本多少百分比,这个月工资超预算了,帐上的钱要是发了工资货款就付不了...

所以大部分企业会对工资预算控制得非常严格,老板们也会对这个“成本”重点关照。

当企业视人力为成本时,为了控制成本(因为降低成本是企业盈利最直接的手段之一),可能会录用工资要求较低的员工,而容忍这类员工较低的工作技能和专业素质。

然而事实上,为了让这类员工达到平均绩效水平,企业会付出更多的时间成本和管理成本。

“很简单的例子,企业为了省钱招了一批生手,花了一个月的时间将其培养成半熟手,为了控制这些半熟手的产品质量又委派了个熟手做主管。先不说一个月时间支付的培训成本,单说这一个月没出活也是有时间成本的,还没算多了个主管的管理成本。

新老员工不平衡

“我跟老板好几年了,到现在一个月才12K,新来的那个小李一进公司就是14K。他干的活和我一样,没见他比我强多少,凭什么比我多拿那么多?”小张喝了点小酒后和几个公司老哥们埋怨着。

企业不断面临新员工工资高于老员工的情况

由于劳动力市场发生的变化,企业会不断面临新进员工的工资水平高于老员工的情况。其中关键性技术岗位、业务岗位和高级管理人员的工资水平快速上涨尤为突出。这一状况在短期内无法逆转。劳动力市场决定了价格,说白了就是你不花那么多钱,你请不到人。

那么面对这样的压力,企业应该做出哪些调整呢?

①从招聘设计入手:采用有效的结构化面试方案,保证被录用的员工除了符合岗位要求外,具备可开发的潜力及素质。

②从工作设计入手:让工作变得内容更丰富,更有挑战性。挖掘员工的潜力,让员工自我增值。这样给老员工加薪就会有投入产出的优势。

③从教育培训入手:鼓励员工加入学历教育计划,或参加专业技能培训,这也是员工自我增值的有效途径。

④从员工的职业发展入手:保证员工的发展与企业的发展相结合,降低人才流动所带来的隐性成本。为员工提供广阔的发展前景,激励员工自我学习,自我提升。

以上的方法都是基于提高员工个人劳动生产率的考虑,企业还可以从设备更新、生产流程优化等角度考虑如何化解工资上涨压力。其实,设备更新也好、流程优化也好都会对岗位的工作设计产生影响,最后我们面对的还是人的问题。

绩效工资必须搞

人力资源部很变态哦,下个季度开始搞什么全员绩效考核,每个人要在原来的工资里划出30%作为绩效工资。绩效考核不达标就要扣钱。我一个月就3000块,要是一下扣掉900块,这日子可怎么过!”客服小李掰着手指算,人都快崩溃了。

“不是说干得好,绩效考核85分以上还有奖励吗?”客服小张不解地问。

“不是说干得好,绩效考核85分以上还有奖励吗?”客服小张不解地问。

绩效考核是什么

这几年企业不弄个绩效考核、绩效工资都不好意思跟人说你在搞管理,绩效考核似乎成了提升企业管理水平、获取更高绩效的灵丹妙药。

基本每家企业都搞了自己的绩效考核制度,而且很多企业都在绩效考核制度中设置了严厉的扣分项,清楚地写着这样要扣百分之多少,那样要扣百分之多少,或者这样要扣几十,那样要扣几百。

在这样的宣导下,员工听到绩效工资就烦是件很容易理解的事情。

因为对于员工来说,他们的理解很简单:老板弄绩效工资就是想方设法扣我们的血汗钱。先不讨论扣工资的绩效考核制度有没有用,单说企业现在用“绩效考核”等同于“绩效管理”就是一个明显的错误。

我们必须清楚地认识到:绩效管理不等于绩效考核,绩效考核也不等于扣工资。

如何使用绩效考核制度,需要HR们科学严谨地制定规则,否则往往会适得其反。

调薪方案有硬伤

二八原则

小广播:“知道不,苏经理给WD公司挖走了,听说走的时候还到人力资源部发飙,把袁总监堵在办公室一通骂,说袁总监不懂研发,不懂技术,不懂管理。”

老赵笑笑说:“老袁是给老板背黑锅啊,那个调薪表是老板最后定的。说是为了照顾其他员工,只给苏经理加了15%。老苏这一跳,至少翻个倍啊。等老苏混好了,说不定我们也有机会。”

调薪到底怎么调

调工资是企业员工最紧张的事情,比发奖金还重要。企业也紧张,不调吧,直接就会面临人手不足,还会跑掉几个关键人才;调多了吧,财务上要承受很大的压力;调少了吧,员工有怨气,又要喊“给多少钱,干多少活”了。

企业规模小还好办,老板自己亲自出马,一个个谈,你加多少,他加多少,皆大欢喜。企业规模大了还真不好办,每次调薪就和打仗一样。

其实调薪的简单法则总结下来只有两个数字:20 / 80。20%的员工创造80%的企业价值。

首先确定企业是为这20%的员工而调薪的,找出这20%的员工。

20%中的80%:他们面临的基本是结构性调薪问题,换句话说就是这些人才遇到了职业瓶颈,如果他们不能晋职晋级,加薪是很难的。

20%中20%:这些人才遇到的是外部市场价格持续上涨的诱惑。

其次剩余的80%员工并不是调薪的重点对象,他们的调薪情况要与之前找出的20%的员工区别开来。

80%中的80%:需要为他们设置一个覆盖生活成本的调薪幅度,比如CPI增长率、GDP增长率、通货膨胀率、行业增长率等影响劳动力市场价格的因素,选择最符合市场的某个比率作为调薪幅度。

80%中的20%:这类员工可能没有机会参与调薪,因为其中有新近入职的员工和随时可能被动离职的员工。

解决80%员工的调薪问题后,企业只需要将注意力放在那个重要的20%上。

计薪标准

“三车间和四车间以后算工资全改成计件了,做多少个就给多少钱。原来定的工时定额又不算数了。”工人小赵说。

什么样的工资结构才能让员工努力工作?

这个问题没有标准答案。企业因为所处的区域不同、行业不同,市场状况不同,工资结构都会发生各种各样的变化。但是,不管工资结构如何变化,如果企业遵循以人为本原则,我们还是可以建立适用范围很广的评估标准。

在这里,我们用工资的基本结构定义评估标准,即:工资=固定工资+浮动工资。先不做更深层次的分析。

第一条标准:企业支付员工的固定工资是否能满足相应层级员工的生活成本需求?

第二条标准:企业支付员工的浮动工资是否具备了正确激励的作用?

第三条标准:企业支付员工的固定工资部分的组成是否合理?

第四条标准:员工总收入中固定工资和浮动工资的比例是否符合岗位特性?

第一条标准讲的是员工的需求层次不同,企业必须支付不同的固定工资。

就好比,企业招聘业务人员,底薪2000没有问题,招聘一高管,号称年薪百万,但每个月只发10000块,这就有问题了。

第二条浮动工资很容易理解,我们经常挂在嘴边的一句话:让员工的利益和企业利益挂钩,这就是浮动工资的精髓。但是,这里强调的是正确激励。

第三条标准是企业必须考虑支付员工工资的理由是什么。是岗位价值?还是员工的知识技能?或者是员工的能力素质?或者我们在设计工资的时候,把这些要素都考虑到了。

第四条标准提醒我们,企业内部由于部门不同、工作内容工作任务不同,员工收入的固定工资和浮动工资的比例也是不同的。不能搞一刀切。营销部门可能对六四开很满意,但用到财务部门就可能没有激励意义了。

原标题:薪酬怎么定,老板说的也不算


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