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设计任职资格体系中的难点及分析

2017-11-15 09:51:45来源:热度:评论

在许多管理和咨询实践中,我们会发现,许多企业都会受到这类管理问题的困扰,比如说企业用人的决策往往依赖于直觉和个人的招聘经验,由于缺乏有效的标准和方法,甚至存在试人的现象,导致企业的招聘成功率不足50

在许多管理和咨询实践中,我们会发现,许多企业都会受到这类管理问题的困扰,比如说企业用人的决策往往依赖于直觉和个人的招聘经验,由于缺乏有效的标准和方法,甚至存在“试人”的现象,导致企业的招聘成功率不足50%。又或者公司在谨慎考察后,决定拓展新项目,前期准备结束后才发现没有合适的人选来继续开展新项目,前功尽弃。人力资源与岗位不匹配、人才的准备度不够现在逐渐成为许多快速发展的公司的瓶颈。

企业应该明确意识到员工应该具有什么样的能力、知识、技能,在员工工作的过程中,企业应该清晰地告诉员工企业期望员工能达到的行为,最后,再管理好员工的绩效产出,这样形成一个管理循环。这是任职资格体系的系统性、有效性所在,也正说明了一个合适的任职资格体系对企业来说是多么的重要。

任职资格体系就是从称职胜任的角度出发,对员工的能力进行分等分级,以任职资格标准体系来规范员工的培养和选拔,建立员工职业发展通道,牵引员工不断学习,同时也为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。目前,企业在建立任职资格管理体系的过程中,普遍存在着以下问题:

 (1)任职资格体系的建立缺乏统一性与系统性。

任职资格体系的建立是一个复杂而精细的“项目”,这要求企业能够进行统一的规划和系统性的设计。任职资格体系的建立应该促进相应的激励体系建立,甚至有可能涉及到企业组织结构的重新调整,而单独的部门往往是不能独立完成这些调整的。因此,任职资格体系的建立是公司层面的工作,要统一规划。否则,企业公司层面和部门层面任职资格体系的差异就会导致最终的结果事倍而功半,增加企业管理上的问题。

再者,建立任职资格体系应该是有利于职位之间的业务配合,为人员调配提供更大的空间的。只有满足了统一性和系统性,任职资格体系的建立才能有利于打破部门的用人差异,实行统一的人才管理标准,有利于员工自身能力的提高和职位适应性的提高。

(2)建立任职资格体系时的职位分类分层缺乏经验。

职位族划分在建立任职资格体系的过程中是一个非常重要的工作,将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。职位族划分包括两个方面:职位分类和职位分层。职位分类是指对工作性质相同、任职能力相似的不同职位进行识别和归类。职位分层是指根据企业战略对人才的要求以及不同职位类别工作难度、任职能力要求的复杂性来对不同职位类别进行层级划分。职位分类分层必须遵循六大原则:与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。

只有遵循了相关的原则,职位族的划分才有依据,才能得到理想的结果。职位族的分层首先要考虑战略对人才的要求,要进行战略规划,明确企业需要哪些方面的人才,需要什么层次的人才。职位层次的划分还要考虑任职能力的差异,任职能力复杂的职位类别,层次的划分可能就要多一点,比如研发类。任职能力相对简单的职位类别,层次的划分就可以少一点,比如后勤类。同时,职位类别的分层也要体现区分度明显的原则,层与层之间要有显著差异,也就是说不同层次的资格标准要不同,以方便任职资格管理工作和薪酬体系的设计工作。一些公司为了让员工有足够的晋升空间,往往人为的将等级层次划分的比较多,这样,层与层之间的区别就不大,相应的激励体系的差异性也比较小,造成任职资格体系吸引力的下降。

 (3)资格标准缺乏适应性和可操作性。

资格标准由专业能力、经验和贡献三部份组成,不同级别的员工在这三方面的要求是不一样的。资格标准界定了每个级别的员工应该做什么,能做什么以及能够做到什么程度。资格标准是任职资格管理体系的基础,建立既符合公司实际状况又有一定前瞻性的资格标准是任职资格管理体系取得成功的关键。不合适的标准会给任职资格等级评定工作带来很大的困难,使得任职资格评定工作成为一种形式,往往会将资格变成一种资历的体现,而不是能力的象征。

企业在简历资格标准时,常常会出现:①标准界定的不明确。一般来说,专业能力很难明确界定,专业能力是指从事某一特定职业内的工作或任务所需要的能力,其范围要比一般能力更为广,专业能力应包含知识、技能、情意、态度四方面之领域。其中,技能和情意是隐性的,比较难于界定。因此在提炼资格等级标准的时候,往往将技能定义得非常笼统。这种定义会为将来的资格评定判断工作带来不便。②标准不符合企业的实际情况。有些企业在建立任职资格等级标准的过程中照搬一些行业领先企业或者规模比较大的企业的资格等级标准,造成资格标准完全脱离企业实际情况,带来的结果就是在资格评定过程中,发现大多数员工达不到标准,只好放弃资格评定工作,半途而废。

 (4)任职资格管理体系缺乏激励体系的支持。

任职资格管理体系与员工的职业生涯发展规划是紧密联系在一起的,不同的资格等级往往代表着员工职业发展的不同阶段。处在不同发展阶段的员工,其需求是有所不同的,相应的激励措施也应该有所差异。企业必须设计系统的激励机制来引导员工朝着企业所期望的方向去努力和发展,达到“激励相容”。激励机制的缺失和扭曲会造成任职资格管理体系的失败。

在相应的激励体系的构建上,主要存在以下几个问题:①不同任职资格等级的物质激励差异不明显,员工几乎尝不到任职资格等级上升的“甜头”,从而客观上降低了任职资格体系的吸引力。②权利等非物质激励手段分配不均衡,向管理通道倾斜,造成专业通道的吸引力下降,员工的职业发展道路被扭曲。③激励政策的透明度较低,适当的透明可以减少员工不必要的猜测,从而增加专业通道的吸引力。④激励措施和方法有待进一步丰富和体系化。激励体系的概念非常广泛,薪资仅仅是其中的一个方面,还可以有机会、职权、医疗保障、股权、红利等多方面的激励手段。有效的激励体系必须依据不同的激励对象来进行各种激励方式的组合,以满足激励对象的需求。

总之,建立合适的任职资格体系对企业来说是一项重要的人力资源管理实践,对于实现企业战略目标、实现企业与员工个人的共同发展有着重要的意义。其中,统一性与系统性的规划是任职资格管理体系成功的前提,合理的职位族划分是任职资格管理体系成功的基础,确定符合企业实际状况的任职资格等级标准是任职资格管理体系成功的关键,有效的激励体系是任职资格管理体系成功的保证。

建立合适的任职资格管理体系能够全面、精确的定义职位对员工的要求,提供使得人岗匹配的基础。同时,还能为员工的职业发展通道、管理者继任计划、员工培训与开发等工作奠定了基础。众多企业的管理实践都表明,建立并推行合适的任职资格体系,才能更好地为企业发展提供基础。


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