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培训须知:互联网思维与育人策略

2014-06-17 10:11:50来源:互联网热度:评论

继续之前的话题,如何用互联网思维重新审视人力资源管理的工作。今天是第三篇,谈谈育人的问题。做培训的人,都知道10-20-70这个理论,这对于混合式人才发展有实际的指导意义。

继续之前的话题,如何用互联网思维重新审视人力资源管理的工作。今天是第三篇,谈谈育人的问题。

培训须知:互联网思维与育人策略

培训须知:互联网思维与育人策略

做培训的人,都知道10-20-70这个理论,这对于混合式人才发展有实际的指导意义。问题在于,10-20-70解决了方式和手段的问题,但是没有追本溯源,探索人才培养的“根”——也就是为什么的问题。

不同的员工,对于个人发展的看法是不一样的,需求是不同的。这里我们可以大致做个分类。

第一类员工,是没有明确职业发展目标的员工,将各类培训视作公司的福利,积极参与。这类员工以刚工作几年的职场新人居多,对各种事物抱着浓厚的新鲜感和好奇心。对于这个人群,做好职业规划的辅导其实是很重要的,他们需要有经验的导师为他们建立工作规范,树立良好的职业态度。提供多样化的培训机会,既能让新人更快变得成熟,也是保留这类人群很重要的手段。

第二类员工,注意力的中心放在业务工作上,往往对培训很抵触,觉得是浪费时间。这在企业里是非常常见的。这类员工的典型心态是功利主义,评判依据是是否对我有利。对于这类员工,培训必须要能够精确制导,所提供的项目能直指他们的工作痛点,让他们觉得有干货、实用。对于这些人,“重要又紧急”的培训是最有吸引力的。

第三类员工,希望职业更快成长的员工,他们参加培训,很重要的目的是希望认识更多的公司内部人脉,如有机会,更希望获得公司高层领导的关注。对于这些员工,培训设计除了要关注内容,所邀请的讲师和培训组织设计变得尤为关键。比如课堂中学员讨论和展示的比重,是否安排体验式课程,是否做学员汇报、是否做生命树分享、是否安排高管午餐会等。我一直秉承的一个观点,就是培训设计要基于发展目标,要尽量贴合学员的实际需求。

第四类员工,是我称之为“厚此薄彼”的学习者,他们一般在公司中已经有了比较不错的能力,对于内部讲师做的培训一般不太“感冒”,但是对于“外来的和尚”往往有比较浓厚的兴趣。这种心态,对于培训管理者是一个不大不小hr369.com的挑战。从笔者的实践来看,除了邀请外部讲师外,还有两种方式可供参考。一类是做“跨界交流”,组织行业中不同公司甚至是跨行业的交流,用“视野”来促进学习。第二类是让管理者成为讲师,让管理者在备课批课的过程中意识到自己的不足。第一个方法“治标”,第二个方法更“治本”。当然,如果我们的管理者或员工特别优秀,内部真的无法承载他们的学习需求,那么我们就大胆地为他们创造走出去学习的机会吧,这是公司的一大幸事。

第五类员工,是比较特别的一类,是公司圈定的可以承担战略任务分解的一群人。培训本身也是一种管理手段,相信大家应该对这个判断没有太多争议。当公司推出一项新的业务、新的战略,或是一个重大转型时,往往会用培训的形式来向核心人群“吹风”,听取意见。这时候的培训,就是带有战略意味的目标承接会,而不仅仅是学习本身。身处其中的员工,起着承上启下的重要作用,要首先调整自己的心态,进而去带领自己的团队适应变化。

从员工的不同需求出发,我们很容易做出判断,到底员工们需要怎么的发展策略。课程、交流、轮岗、业务竞赛、教练辅导、曝光、跨界交流、述职,等等等等,我们可以例举很多很多的培养方式。准确的需求判断,加上合适的培养方式,“育人”才能真的使命必达。


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