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拒绝无用功,企业如何做有用的培训?

2017-02-21 14:22:37来源:培训人社区热度:评论

培训无用?当我们仍坚持通过系统化的培训课程和讲师的精彩演绎,试图去改变一个人(或行为)时,无异于异想天开,也不怪企业老板在精简预算时总是首先拿培训开刀。

培训无用?当我们仍坚持通过系统化的培训课程和讲师的精彩演绎,试图去改变一个人(或行为)时,无异于异想天开,也不怪企业老板在精简预算时总是首先拿培训开刀。

培训管理者首先是经营者。经营不是你要为企业赚钱(企业没赋予这个职能),而是重新审视你的产品是什么?你的用户是谁?你的商业模式如何构建?

为什么要二次创业?

万达学院的校训只有简单的两个字——“有用”,如何衡量有三个标准——“看得见的有用、有人在用、别人说有用”。按照这个标准评判,我们可以反思一下,培训真的做到有用了么?五年前,我曾用资本总公式“G-W-G'”阐述培训的现状和发展方向。

G是企业投入的教育经费、人工成本和资源设施等,W是通过这些投入我们开展了多少培训项目、培训了多少人次、开发了多少门课程和培养了多少名讲师等等,很多企业到此就结束了,他们将此作为成果体现在培训的年度报告中。企业家关注这些么?那只是你的工作过程,企业家关心的是我想用的人你培养出来没有、培训后这些人能力有没有提升?但很遗憾,在总结报告中却鲜有掷地有声的“硬货”数据支撑老板关注的投资回报率。

这是培训同行的痛点,既不如招聘来的实在,也不如薪酬必要,甚至员工关系处理好也会能节约一笔人工成本,培训总是最热闹的、但也是最无力的。所以在那些经济宽裕的日子,培训会开展的繁荣无比,甚至成为企业家的战略策源地;可是一旦经济形势下滑,培训预算却往往成为最先被手术的。培训到底重不重要,其实不是我们做了什么,而是投资回报率。

互联网时代的到来,颠覆了很多传统思维方式。比如阿里参谋长曾鸣在重新定义公司时的一个观点:我们甚至可以说,是员工使用了组织的公共服务,而不是公司雇佣了员工,两者的根本关系发生了颠倒。G在互联网时代不仅代表资金,其实也代表时间,是所有参与培训的学习者的时间。当我们核算时间成本时,我们被数据惊呆了——以一个一万人的企业举例,每人每年累计投入五天时间学习,按平均工资5000元计算,累计时间成本就是1250万!如此高昂的成本,他们为什么愿意花时间投入到你的学习中?他们的回报率又该如何计算呢?

无论是企业投入的资金,还是学习者投入的时间,都指向了一个根本性问题:投资回报率。所以,培训管理者首先必须是经营者,这也就是我今天为什么要讲“培训的二次创业”。“二次”是指互联网时代培训的转型,“创业”是指要有经营的意识,也意味着机遇与挑战并存。

培训的定位是什么?

既然谈到二次创业,那我们有必要盘点一下第一次创业留给我们的家底。在星座研究中,有一个术语叫“南交点”,它反映了我们的前世,也成为今世我们与生俱来的天分和基因。

培训的“南交点”是什么呢?在一次创业时期,我们策划和组织了很多培训项目,但我们不是专职的讲师,因为领导力有外部资源、专业力有业务部门担纲;我们不是技术专家,在线学习平台搭建和新媒体应用有专业的公司提供服务;我们也不是咨询专家,在组织诊断和能力测评等方面,有更先进的工具和技术可以应用。那我们是什么?我们是组织者,做好教室资源预定、桌椅摆放和投影调试、学员签到和训后评估、还有茶歇等等。这是一个多么普遍和令人汗颜的现状!有核心价值的部分都被别人做了,我们号称CLO、MT,其实我们一直扮演着边缘的旁观者,那我们存在的价值和核心能力到底是什么呢?

其实,培训的先天性不足,恰恰让我们重新审视自己的定位后发现,培训是一个平台公司,我们是平台的搭建者。全球最大的出租车公司 Uber 没有一辆出租车;全球最热门的媒体所有者 Facebook 没有一个内容制作人;全球市值最高的零售商阿里巴巴没有一件商品库存;全球最大的住宿服务提供商 Airbnb 没有任何房产。如何构建一个平台,并通过技术应用和规则设计吸引我们的员工使用,是当下每个培训管理者需要考虑的,这就是培训的核心价值。

培训的二次创业,就是构建一个培训平台公司。怎么玩呢?作为创业的主导者,有三个问题是必须要回答的——

问题一:我们的产品是什么?

在我的职业生涯中,我只经历了两家公司,他们恰好代表了两种不同的模式。一个是以人才发展为核心的,培训体系按照职业发展的路径进行搭建,比如领导力培养体系,从基层、中层、高层到企业家,专业力培训体系,从任职资格一级至五级。另一个是以解决问题为核心的,培训的设计就是不断总结问题的解决方法,形成各个领域内的“XXXX怎么办”,比如“淡季营销应该如何做?”“客户投诉应该如何应对?”等等。

第一种模式以人为中心,关注了人才发展,但培训的有效和实用性通常较难转化,培训更多充当的是人才晋升发展的一纸证书;第二种模式以事为中心,关注了问题解决,但对人才的职业发展潜能挖掘体现不足,培训往往陷入业务分析、而忽略管理能力的提升。两种模式都各有利弊,那我们该如何设计培训的产品呢?

首先,我想让大家看看我的一天是如何度过的?早晨6:00,洗漱间。打开“罗辑思维”,一边听老罗60秒分享、一边刷牙洗脸,然后蹲在马桶上回复了“故事”两个字,看了一篇《会讲故事有多重要》——被衡水中学招生办的故事营销逗乐了,而他的观点也引发我的共鸣和思考“好的营销就是讲故事和打动人心”。

早晨6:30,开车去CBD的路上。通过“嘀嗒拼车”搜索到一个美女在附近也去CBD,于是接上她结伴而行,从家乡聊到了兴趣爱好,又共同感慨了北漂的艰辛,北京的路况总是让人诟病,但我们却忘记时间,而且油费又省却了一半。

中午12:10,办公室。上午的会议刚结束,很饿、但需要马上把会议纪要整理,打开“饿了么”预定一份盖饭,20分钟后餐送达,纪要基本整理完毕。

下午15:00,星巴克。约见一个客户谈合作,围坐在桌子周围一边品着咖啡,一边交流项目的思路和细节。

晚上19:00,万达广场。预定了20:30的《夏洛特烦恼》,离开场还有1个半小时,正好去蜀乡情去吃烤鱼,这家店跟院线有合作,可以凭票享受7.5折优惠。饱餐完,时间刚刚好,买上一个爆米花套餐走进影厅。

晚上22:00,卧室。小朋友又让我讲故事,胖小熊的故事已经讲了很多遍了,连自己都不想再讲了,于是打开“凯叔讲故事”,在凯叔磁性的声音里,我跟宝贝一起听着小猪罗西塔的故事睡着了。

在我的一天里,我跟不同的品牌和产品发生着连接,在这些不同的场景中,时间的厚度增加了、时间的效率提升了,也让时间变得更加轻松和快乐。在这个互联网时代,通过对细分人群的生活方式和场景黏性的定义,我们可以轻而易举地打造一款爆品,而且人们也越来越愿意为特定场景的解决方案付费。

这给我们的启示是什么呢?单纯看这些场景的产品元素,推送文章、咖啡、送餐服务、影院与餐馆、故事盒子等等,都不是什么创新的新鲜事物,但因为在特定的场景组合后便有了全新的体验和价值。就像乐高玩具一样,每一块积木只是一个物品,但因为创意就可以组合成美丽的城堡、可爱的小火车,客户也会因此为之吸引。

所以,产品就是场景的解决方案。

如果应用到培训上,我们的目标就是“通过对细分人群工作方式的观察,识别出这些有价值点的场景,并提出解决方案”。什么是场景?简单定义就是在特定时间、空间内发生的行为,或者因人物关系构成的具体画面。

在第一次创业期,我们开发了很多课程,这是我们的核心工作,形成了完善的课程体系,比如XX公司的领导力课程体系,但为什么这些课程在培训后总是效果不明显呢?根本的原因,是你没有针对特定的场景,而更多的是通用的管理理念和方法,这就很难判断将来在什么地方可以用得上。

下面我举几个场景做个解析:

场景一:年度人力资源预算评审

每年各业务的预算评审就像一次大考一样,很多部门甚至提前3-4个月就启动了。各种数据统计分析、各项标杆调研对比、无数次的研讨评审、PPT从第一版到“最终最终绝对不改版“,投入大量的人力物力。就这个场景,它的解决方案是什么呢?

或许以前,我们的做法是直接开药方——提供一次《人力资源预算编制评审》的相关课程,这样的课程和讲师市面上是很多的,培训组织比较容易,但有用么?想要顺利通过,就要对几个问题或细分场景进行判断——是站在老板角度考虑的么?是基于公司战略设计的目标么?是否有详实的数据分析和论证?汇报材料是否逻辑清晰、简洁明了?如何汇报和呈现?


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