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更新中的快消管培生计划

2017-12-14 16:45:46来源:界面新闻热度:评论

在回国工作前,徐超在法国待了五年。念完本科、拿到法学硕士学位,又实习了半年后,他觉得自己应该充分发挥语言优势,找一份法企的工作,“刚好欧莱雅是全球第一的美妆品牌,我当然挑最好的”。

在回国工作前,徐超在法国待了五年。念完本科、拿到法学硕士学位,又实习了半年后,他觉得自己应该充分发挥语言优势,找一份法企的工作,“刚好欧莱雅是全球第一的美妆品牌,我当然挑最好的”。

于是这位自嘲“人丑但有着一颗爱美之心”的90后男生申请了欧莱雅中国2016年的管理培训生项目。过五关斩六将地通过一轮轮的面试,拿到offer时,徐超对“管培生”这几个字还没有什么概念,“我一直以为就是一个求职的噱头而已,因为几乎每家公司都开这种东西,觉得可能每家公司都差不多的,并没有太把这件事当回事,或觉得是值得炫耀的荣誉,只是当成校招而已”。

早在1996年,一些跨国企业就将管理培训生制度引入中国。前程无忧市场总监、首席人力资源专家冯丽娟告诉界面新闻,早些年管培生项目做得比较成功的多为日化、食品饮料等快速消费品企业,宝洁就是国内最早启动管培生项目的快消外企之一。在刚刚改革开放不久的1990年代,一些来华的外企发现中国大学毕业生具备的能力和企业的需求差别较大,管培生项目相当于企业用2到5年的时间定向培养毕业生,为十年后的骨干人才做储备。

人力资源智享会(HREC)发布的《中国管理培训生项目现状与发展调研报告》指出,到2005年出现了一个开展管培生项目的高峰——经济的高速增长和对人才需求的增大是促使越来越多的企业开展管培生项目的原因。

受访企业开展管理培训生项目的时间。图片来源:《中国管理培训生项目现状与发展调研报告》

即使现在管培生项目已扩大到汽车、重工、物流等各类规模较大的行业,快消行业的管培生项目仍然是中国企业HR们心目中的标杆。无论在哪个大学,宝洁、联合利华、玛氏等顶级快消外企的校园宣讲会都会场场爆满,这些管培生项目的录取率也低得令人咂舌:根据“职问”的报道,每年玛氏综合管理培训生的申请数量超过3万,但2015年仅仅录取了15人;宝洁每年校招的申请人数超过10万,但是市场部的录取人数不会超过20人。

快消管培生的光环仍在。以“快消”为关键词搜索知乎,你会发现诸如“为什么快消行业对应届生的吸引力这么大”、“为什么快消行业如此高大上”、“宝洁和联合利华怎么进”之类的问题,其中最后一个问题已有41万以上的点击量。在BAT等科技公司常年占据头条、众多毕业生投奔金融、咨询行业或开始创业的当下,这个长久以来与我们的日常生活息息相关的传统行业依旧是许多年轻人在选择人生第一份工作时的重点考虑对象之一。

但这不意味着,这个行业不在思变。

管培生制度在改变

按照怡安翰威特人才测评与领导力发展首席顾问曹凌的定义,管培生计划是“集中各种资源,在相对短的时间内,综合运用包含面授、轮岗、辅导等方式,快速、系统、全面地培养企业未来管理人才”。

这是一种昂贵的人才培养模式。《中国管理培训生项目现状与发展调研报告》发现,近3/4的企业每年投资在管培生项目中的人均培训费为学员月薪的两倍以上,约1/4的企业其投资甚至为学员月薪的十倍以上。但如此巨大的投入是否能保证丰厚的人才回报?从管培生制度首次被引入国内到现在,这种人才培养模式正在面临越来越多的挑战。

冯丽娟注意到,近年来不少快消外企缩短了管培生培训时间、减小了招聘规模,一些企业从早些年每年招几百名管培生缩减为每年招几十个,甚至个位数的管培生。这里面主要有三个原因:管培生项目是企业投入较大、培养周期较长的人才培养计划,然而随着年轻员工的雇主忠诚度在下降,许多管培生在培训期未结束时就跳槽,管培生计划的成本回报存疑;在中国这样一个非常有独特个性的市场,企业的常规人才培养模式也存在诸多局限;另外,当下毕业生的语言能力、商业头脑和谈吐沟通都和90年代不可同日而语,这也让企业从零开始、按部就班地进行人才培训显得没有那么必要。

在管培生的实施过程中也暴露出了一些问题。“(很多企业)只是有管培生的制度,至于招的管培生要培养成什么,没有明确目标,没有树立先进的‘人才供应链’这种理念,”曹凌说,“还有一个问题在于,培养一段时间之后人就离职了或被别人挖走了,内部反馈不积极也会导致管培生自己的心态问题。曾经有企业管理者对我表达了这样的一个疑问,如果管培生在某个部门轮岗半年,之后就调到其他部门,我要怎么培养呢?对于管理者来说,管培生的培养时间非常有限,最后管培生在各个部门走马观花,对业务本身的理解不够深刻,管培生自己的心态也会失衡。”

一些快消企业已经意识到,市场环境和人才需求的变化注定了管培生制度也要随之改变。

杭州味全食品有限公司人资本部副总监李俊明在接受界面新闻的采访时表示,味全在2010年开始进行管培生招聘时有两个目的,一是公司当时出现中层管理人员因新单位成立,需求缺口扩大,希望能够在未来三年时间里通过管培生迅速培养一批中层管理人才,二是希望能够在管培生轮岗过程中通过他们的眼睛与体验,快速找出组织及流程中的问题,透过新血的创新提案,帮助公司实现组织能力精进的目标。2010年到2014年是味全招聘管培生的高峰时期,每年平均有二三十名应届毕业生进入味全,覆盖包括研发、企划、经营、管理、销售等各个部门。

近两年,味全实现了平均每年双位数的营业额增长率,人均产值的增长幅度超过20%。“我们内部把这定义为生产力的提升,如果反映到具体,快消行业的竞争其实就是人才的竞争,说穿了就是要精英精兵,最实际的就是这些精英精兵拿的薪水成长幅度要高于市场。”李俊明说。另外一方面,味全正在重组功能机构,包括丰富完整中层管理者职能,加大管理幅度,同时配合城市覆盖的增加去扩增区域管理岗位。在人员精简、市场扩张的现实条件下,管培生项目短期趋于保守,仅根据部门需求开放管培生招聘名额。2016年,味全品牌营销部门只招了两名管培生;今年则没有招聘计划。

可口可乐在缩短了管培生项目时长的同时(从三年变为两年)却在扩招。可口可乐中国人力资源总监赵晰介绍称,可口可乐于2005年第一次在中国推行管培生项目,其后又分别在2008年和2012年各招过一次管培生,但人数较少。真正开始成体系地、每年招管培生,是2014年的事,“2014年后,公司对人才战略进行了重新定位,除了从外部招聘有经验的人才之外,我们也通过管理培训生项目去自我搭建、自我培养未来的人才“。因此从2014年开始,可口可乐每年招聘的管培生人数上升至十四五人左右,最多不超过20人。

“可口可乐管理培训生项目是公司本土化人才战略以及多样化人才战略的最佳代言者,我们大力培养管培生的最终目标是有一天他们能成为可口可乐的领导者。当然,我们的人才战略最终还是为了支持我们的业务战略——成为增长型的企业。”赵晰说。

对于欧莱雅来说,商业环境的变化则是改革管培生项目的重要考量。随着电商的快速发展和本土美妆品牌在中国大众护肤品市场的“逆袭”,培养年轻员工的电商营销能力成了当务之急。今年9月,2017届的70多名管培生前往欧莱雅位于广州的电子商务中心集体备战双十一,这在这家公司17年的管培生历史上尚属首次。“我们看到了商业环境的变化,也想把这些关注点放在管培生身上,而不是固步自封。”欧莱雅中国人力资源招聘总监李沁沁表示。

至于“轮岗”这一管培生培养体系中的标志性却备受争议的动作,上述三家企业的做法颇为一致:管培生在入职时就应该定岗,所谓轮岗,更多是在同一部门内不同细分领域的轮调,然后附加上一个部门外的轮岗体验来加强管培生的认知广度。味全曾在2011年到2012年间要求所有管培生都去工厂轮岗,搬运国外进口的果汁原料。李俊明笑称,当时管培生们最大的恐惧就是扛东西的时候把腰扭伤,“后来我们也不断检讨,这样做的目的到底是什么,是要加强他们的挫折忍受度吗?这也太不科学了。接下来是90后的天下,他们会更看重自己的工作是否有意义,这种去工厂做苦工的环节我们就省掉了”。

去工厂扛东西对于品牌营销部门的管培生来说或许确实没有必要,但要在不远的将来承担起品牌经理的责任,确实要求管培生们在一两年的时间里熟悉了解产品从研发到上市推广的整个流程,这必然牵涉到跨部门合作的问题。“先把自己的核心职能知识建立起来,再跨出去,把跨部门的know-how(技术经验)汇总起来,这是目前的做法。早期我们让管培生都去轮岗,但轮岗一圈之后发现真正在轮岗时学到的知识其实并不多。不过真正的好处是在那里混了个脸熟,后面沟通的时候可以很有效地找到关键的人去沟通。”

但李俊明指出,随着组织功能的日益精进、流程的透明化和各种线上交流工具的投入使用,促进跨部门交流合作的目的已无需通过跨部门轮岗的方式实现,“所以品牌营销方面我们还是希望管培生以自己的品牌为主,在工作中熟悉其他的功能部门”。

在被问到为什么选择这家公司时,所有接受界面新闻采访的管培生都异口同声地表示:因为喜欢这个品牌。像徐超这样认为哪里的管培生都差不多、不了解HR们精心设计项目苦心的毕业生不占少数,但一个品牌是不是有趣酷炫,却实打实地能够决定更以兴趣为导向的90后们的求职意愿。

在招聘这件事上,欧莱雅属于“最会玩”的那种快消外企。继去年首次尝试直播线上宣讲会后,今年欧莱雅首次在上海一家美术馆举办校招体验博览会,通过三大主题展区、历届管培生个人成长经验及旗下品牌最新营销案例分享等方式为学生们提供了一个360度全方位了解欧莱雅的机会。而在校招线下活动之前,一部嘻哈版校招大片“欧家有嘻哈”已吸引了不少眼球。抓住《中国有嘻哈》的热点,95后实习生们自编自导,与欧莱雅HR们共同完成了宣传片的拍摄,在短短一个月的时间里,其腾讯视频的点击量就超过了14.6万余次。另外,欧莱雅还与领英合作发布了全景VR视频,通过虚拟现实展示欧莱雅的办公环境和工作机会。据李沁沁介绍,今年校招的申请人数达到了去年的三倍。

即使是面试欧莱雅也在尝试开辟新的玩法。从10月开始,欧莱雅在全国12个城市的15个赛点及两个海外赛点发起狼人杀挑战赛,以此代替网申和面试。截止初赛,共有2396名学生参与。欧莱雅助理雇主品牌形象和数字化创新经理葛少华在接受《第一财经周刊》的采访时表示,进入全国84强的学生中,只有10位同时参与了网申,而进入总决赛的8强全部没有网申。最后的两名优胜者,如是应届毕业生就直接进入终面,如是非应届生则拿到实习机会。葛少华认为,相比传统的宣讲会、网申、面试流程,狼人杀更能吸引95后的学生。

犯错、总结再执行

在成为2014年改制后的第一批可口可乐管培生进入人力资源部门之前,闫琇琇毫无人力资源管理基础。获得哥伦比亚大学教育学硕士学位后,在发现文科背景留美无论是就业选择还是职业发展都比较有限时,她决定回国进入快消行业,“感觉快消管培生会是一个比较好的起点,一个是比较系统,会培养你成为一个职业经理人;再一个就是不限制你的专业背景,看你的素质”。

在可口可乐的管培生项目中,轮岗时间被分为8个月、8个月和6个月,赵晰说,“在公司那些重要的战略项目中,例如,加速中国,制胜文化等,我们管培生的身影也随处可见,他们大胆提出突破性想法,很有创造力,很有激情,很有执行力,直接赢得了公司管理层的赞许和认可,甚至有一些项目,公司就直接交付给管理培训生去做负责人”。闫琇琇的前两个轮岗都在人力资源部门。她的第二个轮岗时间被延长了一些——从去年3月到12月——在那段时间里,她遇到了一个巨大的挑战:作为管培生项目经理,全权负责在职管培生的培训发展及新一批管培生的招聘计划。

入职前,闫琇琇以为管培生就是一个企业内部的“学生”身份,直线经理或公司前辈会手把手地教她一步步做事,但实际的情况是,直线经理只是告诉了她他期望达到的目标是什么,其余的放手让她去干,并一再向她强调:你是管培生,你应该有不同的声音出来,在任何场合你都应该有自己的观点,而不只是听别人说。

虽然顶着“管培生项目经理”的头衔,但她其实就是一个“光杆司令”,需要不断地与人才招聘主管(Talent Acquisition Leader)、人才发展主管(Talent Development Leader)和供应商沟通合作,筹划组织起大小一切事务。闫琇琇一边自己摸索着怎么当HR,一边通过每周汇报工作从直线经理那里获得反馈建议、继续推动项目。


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